Was motiviert Sie am meisten, jeden Morgen aufzustehen und zu Ihrer Arbeit zu gehen?
Eine gute Frage, die man sich immer wieder selbst stellen sollte. Mich motivieren vor allem drei Faktoren. Erstens ist es ein abwechslungsreicher, vielfältiger Job. Mein Plan für den Tag kann sich innerhalb kürzester Zeit komplett verändern, weil vielleicht ein neues Projekt startet oder bei einer Portfoliofirma ein neues Thema aufkommt, mit dem ich so nicht gerechnet hatte. In vielen Momenten muss man sich immer wieder neu auf eine Situation einstellen, was durchaus herausfordernd sein kann einem aber auch die Chance gibt, sich immer wieder aus der Komfortzone zu bewegen und sich dadurch stetig weiterzuentwickeln. Der zweite Grund ist, dass Private Equity zunehmend eine gesellschaftliche Verantwortung zuteilwird. Wir haben die Chance, an grossen, wichtigen und dementsprechend auch sehr interessanten Themen mitzuarbeiten. Unsere Rolle bedingt und bedarf die Arbeit an gesellschaftlichen Themen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Und der dritte Punkt ist, dass mein Beruf ein «People’s Business» ist. Private Equity ist eine Branche, die sehr stark von zwischenmenschlichen Beziehungen lebt. Und das macht mir persönlich sehr viel Spass. Es motiviert mich, täglich mit unterschiedlichen Leuten zusammenarbeiten zu dürfen, und das über alle Stakeholdergruppen hinweg: von Managementteams, über Gründer und Gründerinnen bis hin zu den Mitarbeitenden. Ich freue mich, dass ich in engem Austausch mit spannenden Persönlichkeiten arbeiten darf. Dabei ergibt sich ein sehr holistisches Bild und ich erhalte immer wieder ganz grossartige Impulse. Die Finanzanalyse ist sicher ein Teil meines Berufes, tritt aber mit zunehmender Berufserfahrung in den Hintergrund. Das knüpft auch gut an den Punkt der Abwechslung an. Der Plan für den Tag gestaltet sich immer wieder neu und die diversen Leute, mit denen ich zusammenarbeiten darf, tragen dazu bei.
Ist die Ergebnisorientiertheit auch etwas, was Sie in Ihrem Beruf motiviert?
Absolut. Unsere Arbeit endet nicht mit der Entscheidung für ein Investment, sondern fängt erst damit an. Das Schöne an Private Equity ist: Wir sind Investoren und jede oder jeder Einzelne von uns hat auch eine unternehmerische Verantwortung. Im Laufe der Investmentperiode sehen wir, wie sich die Ideen und Visionen, die wir im Due-Diligence-Prozess hatten, verwirklichen lassen. Natürlich werden über den Investitionszeitraum die konkreten Massnahmen noch etwas adjustiert. Es ist sehr bereichernd, die Überlegungen aus der tiefgehenden Analyse des gekauften Unternehmens gemeinsam mit dem Management-Team umzusetzen. Wenn wir auf die vergangenen zehn Jahre zurückblicken, sehen wir, dass wir die Unternehmen gemeinsam mit den Teams nach vorne gebracht haben. Das Schöne an Private Equity ist, dass der konkrete Erfolg nach der Investmentperiode zu sehen ist. Und das ist sehr viel zufriedenstellender, als nur beratend tätig zu sein und anschliessend nicht zu wissen, wie das Endresultat aussieht.
Wertschaffung und Wachstum findet heute unter anderen Voraussetzungen als noch vor 50 Jahren statt. Gerade Private-Equity-Unternehmen müssen sich in Ihrer Rolle als Investoren mit grossen Wachstumserwartungen neu orientieren. Faktoren wie Nachhaltigkeit, Gleichberechtigung und Diversität sind aktueller denn je. Wie spiegelt sich das bei den Entscheidungen von KKR, aber auch in Ihrer täglichen, persönlichen Arbeit wider?
Private Equity hat ganz klar eine gesellschaftliche Verantwortung. Das bedeutet, dass wir sowohl in Innovation und Wachstum als auch in Nachhaltigkeit und Diversität investieren. All diese Themen, die extrem wichtig sind und die absolut zurecht aktuell im Fokus stehen, wollen wir mit unseren Investments fördern und unterstützen. Was bedeutet das für uns im Alltag? Wir müssen diese Themen in allen relevanten Stakeholdergruppen aktiv adressieren. Die jüngeren Generationen sind sehr stark darauf fokussiert, sinnstiftend zu investieren. Das ist aus meiner Sicht eine der grössten Veränderungen in den vergangenen Jahren. Nachhaltigkeit ist ohnehin etwas, das wir aktiv als Investoren unterstützen wollen. Wenn wir uns Unternehmen anschauen, legen wir ein sehr starkes Augenmerk darauf, wie gut sie heute schon in Bezug auf Nachhaltigkeit oder ESG aufgestellt sind und wie wir sie dabei unterstützen können, von «gut» zu «Best-in-Class» zu werden. Das ist ein wichtiger Bestandteil für uns in jeder Unternehmensanalyse. Das bedeutet auch, dass wir für unsere Investments ein sehr striktes Reporting aufsetzen. Wir sind nicht rein auf Finanzkennzahlen fokussiert, sondern auf jegliche Kennzahlen rund um Innovation und ESG. Hier gilt es, Transparenz zu schaffen und fortlaufend zu hinterfragen, wie gut unser Portfolio eigentlich ist. Nur wenn wir die volle Transparenz haben, können wir auch das Unternehmen dabei unterstützen, sich im Hinblick auf diese Themen zu verbessern.
Nicht nur KKR als Investmentgesellschaft stellt ESG-Themen zunehmend in den Mittelpunkt, wir sehen die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit auch bei unseren Investoren. Neben unserem strikten ESG-Management adressieren wir den Wunsch nach nachhaltigen Investments auch über unsere eigens entwickelten Fondstrategien. Über unseren Global Impact Fund geben wir Investoren Zugang zu solchen Investments, beispielsweise in den Bereichen Bildung oder Recycling. Wir investieren hier in Unternehmen, die mit ihrem Kerngeschäftsmodell einen positiven Beitrag zum Beispiel für die Gesellschaft oder die Umwelt leisten.
Und nicht zuletzt spiegeln sich Themen wie Gleichberechtigung und Diversität auch in unserem Team. Wir wollen vielfältig sein. Die Diversität des Geschlechtes oder des Hintergrundes ist über alle Ebenen hinweg sehr wichtig. Nur so haben wir die Chance, ganzheitlich auf Themen zu schauen. Es braucht unterschiedliche Perspektiven, um Chancen und Risiken zu erkennen und Themen zu identifizieren, die man sonst gegebenenfalls nicht gesehen hätte.
Sie haben explizit die junge Generation angesprochen, welche Veränderung von unten hochträgt und so langfristig einen positiven Wandel schaffen möchte. Fehlt dieser Gedanke aktuell noch in den älteren Generationen?
Ich glaube, die Führungsriege hat sich sehr gut immer wieder „selbst erneuert“. Es wurde in allen Regionen und über alle Anlagestrategien hinweg darauf geachtet, dass man die neue Generation intensiv mit einbindet. So tragen wir die Sichtweisen der jüngeren Generation zu Themen wie Nachhaltigkeit, Gleichberechtigung und Diversität bis in die Führungsetage. Philipp Freise und Mattia Caprioli, unsere Co-Heads im Europäischen Private Equity-Bereich, haben Diversität bereits stark in ihrer eigenen DNA verankert, weshalb dies für sie eine wichtige Priorität darstellt.
Frauen sind in der Private Equity-Branche nach wie vor eher eine Seltenheit. Was ist aus Ihrer Sicht das beste Mittel, um für mehr Gleichberechtigung und Diversität (im Beruf) zu sorgen?
Sicherlich eine sehr komplexe Frage, über die man lange diskutieren kann. Zunächst einmal finde ich es beeindruckend, wie viel bei KKR schon hinsichtlich Diversität passiert ist. Das Investment-Team im DACH-Raum ist ungefähr zur Hälfte weiblich, was im Branchenvergleich eine sehr gute Quote ist. Ohne, dass wir uns eine starre Zielquote gesetzt haben, konnten wir in den vergangenen Jahren ein ausgewogenes Verhältnis an neuen Kolleginnen und Kollegen gewinnen. Das schlägt sich auch positiv auf die Teamdynamik und die Unternehmenskultur nieder. Es wird zunehmend zur Normalität, dass Teams jeweils zur Hälfte aus Frauen und Männern bestehen. Initiativen in dem Bereich zielen allesamt darauf ab, Frauen im Private Equity zur Selbstverständlichkeit zu machen, sodass wir alle mit unseren unterschiedlichen Stärken und unterschiedlichen Perspektiven die beste Entscheidung treffen können.
In den nächsten Jahren wird es darauf ankommen, junge Frauen, die wir für eine Karriere im Private Equity begeistern konnten, zu unterstützen, damit wir sie auch langfristig halten können. Nach ein paar Jahren im Job stellen sich für viele Frauen Fragen rund um die Familienplanung und um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. In der Vergangenheit haben sich viele nicht vorstellen können, dass beides gut funktionieren kann, und haben daraufhin die Branche verlassen. Hier müssen wir ansetzen. Wir haben bereits einen guten Job gemacht, Frauen für die Private-Equity-Karriere zu begeistern, nun müssen wir daran arbeiten, sie auf ihrem weiteren Weg zu unterstützen. So kommen wir auch dem Ziel näher, in ein paar Jahren mehr Frauen in Senior-Positionen zu sehen.
Was glauben Sie ist der Grund dafür, dass KKR im Schnitt weiter als die Private-Equity-Branche ist, wenn es um Diversity geht. Ist das spezifisch für Europa oder hat das etwas mit der Kultur als amerikanisches Unternehmen zu tun?
Besonders am Herzen liegt mir hierbei das Thema Gender Diversity – obwohl Diversität natürlich noch viele weitere Ausprägungen hat. Geschlechterdiversität ist definitiv eine Kulturfrage. Ob das speziell an der amerikanischen Kultur liegt, weiss ich nicht. Es ist meines Erachtens eine Frage des Engagements seitens der Führungsmannschaft. Wir haben ein Management, das sich dem Thema verschrieben hat und sagt: Es gibt aus unserer Sicht keinen guten Grund, weshalb wir weniger als 50 Prozent Frauen im Team haben sollten. Klar, wir als Unternehmen müssen ein bisschen härter dafür arbeiten, weil die Studiengänge, aus denen wir typischerweise rekrutieren, nicht zu 50 Prozent aus Frauen bestehen. Aber wir wissen: Da gibt es einige sehr gute Kandidatinnen. Deshalb müssen wir mehr Energie hineinstecken, um vor allem diese weiblichen Talente für uns zu begeistern.
Ausserdem sind Vorbilder sehr wichtig. In diesem Zusammenhang spielt auch „Frauen stellen andere Frauen ein“ eine Rolle. Einem Team mit 30 bis 40 Prozent weiblichen Professionals wird es immer leichter fallen, noch eine weitere Frau einzustellen, weil diese Skepsis, als einzige Frau in ein rein männliches Team zu kommen, dann nicht mehr da ist. Das ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Faktor. Das sieht man auch an unserer jüngsten, rein weiblichen Associate-Klasse. Es gab keine Massgabe, dass nur Frauen eingestellt werden sollen, sondern es waren einfach exzellente Bewerberinnen, die alle überzeugt haben und die zu einem bereits divers aufgestellten Team dazustossen konnten. Je höher der Anteil an Frauen im Team ist, desto leichter fällt es, neue Frauen für das Team zu begeistern.
Seit bald fünf Jahren engagieren Sie sich bei Level 20. Welches langfristige Ziel haben Sie sich persönlich für ihr Engagement bei Level 20 gesetzt?
Level 20 wurde 2015 in London gegründet. Relativ schnell, im Jahr 2016, haben wir damit begonnen, über Europa hinweg lokale Netzwerke aufzubauen, weil die Private-Equity-Branche doch recht lokal ist. Das ursprüngliche Ziel war es, dass im Jahr 2020 20 Prozent der Senior-Rollen mit Frauen besetzt sind. Das haben wir bis heute leider noch nicht erreicht, wobei schon damals allen klar war, dass dies ein sehr ambitioniertes Ziel war. Ich glaube, wir brauchen ein bisschen Geduld. Private Equity ist grundsätzlich eine Branche, die eher langfristige Karrieren vorsieht. Das ist daran geknüpft, dass unsere Investmentzyklen lang sind, schliesslich sind wir durchschnittlich fünf bis sieben Jahre in ein Unternehmen investiert. Als Investment Professional braucht man eine gewisse Zeit, um sich in solche Rollen zu entwickeln. Wir von Level 20 definieren «Senior» als Professional mit mindestens zehn Jahren Erfahrung im Private Equity. Hier gilt es, Talente langfristig zu entwickeln. Wir hatten in den vergangenen Jahre Erfolg damit, jüngere Frauen auf dem Associate-Level für die Branche zu gewinnen. Dieser Erfolg wird sich jedoch erst in zehn Jahren mit guten Quoten in Seniorpositionen niederschlagen. Anders als in anderen, schnelllebigen Branchen, ist es im Private Equity schwierig, in zwei bis drei Jahren Partner oder Partnerin zu werden. Ich selbst habe davon profitiert, dass ich in jungen Jahren mit einer ganz tollen Kollegin zusammengearbeitet habe, die sechs Jahre mehr Berufserfahrung hatte als ich. Sie war eindeutig ein Vorbild für mich. Ich fand es beeindruckend, wie sie Familie und Beruf vereinbart hat. Je mehr Vorbilder wir im Private Equity haben, desto mehr kann das ein Anreiz für jüngere Frauen sein, eine Karriere in der Branche anzustreben. Das ist auch meine ganz persönliche Zielsetzung. Anderen Frauen zu zeigen, dass dieser Job sehr vielfältig ist und dass sich die Karriere mit der Familie vereinbaren lässt. Nicht jeder muss das wollen. Aber die Frauen, die es möchten, kann man darin unterstützen und ihnen Mut machen. Sicherlich gibt es auch Tage, die nicht so einfach sind. Aber wenn man Spass an dem Job hat, ist es das wert.
Ihr engagiert euch stark dafür, dass 20 % der Führungspositionen in der Private-Equity-Branche von Frauen besetzt werden. Wieso denkt ihr nicht visionärer – man könnte meinen, dass eigentlich ca. 50 % das Ziel sein sollten? Anders gefragt: Wieso muss man kleine Schritte gehen?
Grundsätzlich sehen wir keinen Grund, weshalb wir nicht noch ambitionierter sein sollten. Im ersten Schritt ist die Marke von 20 Prozent aber eine gute Zielsetzung. Wir müssen sehen, wie wir über die nächsten fünf bis zehn Jahre die Frauen, die wir in den letzten Jahren für Private Equity begeistern konnten, auch halten und dabei unterstützen, zunehmend in eine Senior-Rolle zu wachsen.
Wie schätzen Sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in der Private-Equity-Branche ein? Und wo sehen Sie Handlungspotenzial?
Ich sehe das ehrlicherweise immer als Aufgabe des Arbeitgebers, die Familien seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen. Natürlich sind wir dabei oft auf die Mütter fokussiert, aber es gibt auch Väter, die heute nicht mehr gewillt sind, ein Leben zu führen, wie es vielleicht vor 20 Jahren Standard war. Montag bis Freitag das Kind nicht zu sehen, weil man nur gearbeitet hat und dann eine Art «Wochenendvater» zu sein. Die junge Generation an Vätern ist dazu nicht mehr bereit, und das ist auch gut so. Mein Mann arbeitet auch im Private Equity und wenn er nicht zu 50 Prozent zu Hause helfen würde, wäre es für mich gar nicht möglich, diesen Job zu machen. Unternehmen sollten dabei unterstützen, unsere Branche familienfreundlicher machen. Da ist das Thema Flexibilität wichtig. Die Zunahme von Homeoffice während den COVID-Lockdowns hat hier sicherlich ein Stück weit geholfen, weil es vielen Leuten gezeigt hat, dass man auch sehr produktiv von zu Hause aus arbeiten kann.
Wir müssen uns das ein Stück weit beibehalten, dass die Familie auch Priorität hat. Ich muss sagen können, dass ich dieses Meeting morgen nicht machen kann, weil mein Sohn eine Schulaufführung hat. Das ist eine Frage von Akzeptanz, Priorität und auch wieder eine Generationenfrage, die sich aber in den vergangenen zehn Jahren stark zum Positiven entwickelt hat.
Um nochmal auf das Thema der Unterstützung von Frauen zu kommen: Frauen müssen zu unterschiedlichen Zeitpunkten ihrer Karriere andere Fragen für sich beantworten. Da ist aus meiner Sicht das Thema Mentoring und Coaching unglaublich wichtig. Wenn es darum geht, einen wichtigen Karriereschritt hin zum Director zu machen und du deinen eigenen Deal leiten musst, dann gebe ich der weiblichen Professional vielleicht noch eine Unterstützung an die Hand. Grundsätzlich ist die Akzeptanz, dass es einen Wert hat, Zeit mit der Familie zu verbringen, eine wichtige Kulturfrage. Wichtig ist aber auch eine flexible Karriereplanung.
Führt diese Unterstützung Ihrer Meinung nach zu höherer Zufriedenheit und mehr Enthusiasmus? Und inwiefern fördert das die Motivation bei der Arbeit?
Ich glaube, wenn man motiviert ist und Spass an seinem Job hat, arbeitet man grundsätzlich besser. Ich bin dann kreativer, habe bessere Ideen und bin auch mal bereit, die extra Meile zu gehen. In den Momenten, wenn ich die Zeit für meine Familie brauche, soll ich sie mir nehmen können. Im Gegenzug bin ich dann auch bereit, diese Zeit zu anderen Momenten, wo ich weiss, jetzt schlafen die Kinder oder sie sind gerade bei den Grosseltern, für den Job zu investieren. Daneben spielt die Langfristigkeit von Private-Equity-Karrieren eine Rolle. Einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin auszubilden, dauert eine gewisse Zeit. Für den Private-Equity-Fonds lohnt es sich aus meiner Sicht immer, in seine Mitarbeitenden zu investieren. Talent, das man lange aufgebaut hat, ist sehr schwierig zu ersetzen, wenn man einmal jemanden verloren hat. Deshalb glaube ich gilt es, eine Kultur zu etablieren, die für alle in ihren unterschiedlichen Lebensphasen gut und passend ist.
