Dirk Markus über Aurelius und die Private Equity Industrie im Wandel

Herr Dr. Markus, wie blicken Sie auf Ihre Zeit an der Universität St. Gallen zurück?

Insgesamt sehr positiv! Die Studienzeit war bisher eine der schönsten Phasen meines Lebens. Ich habe bereits jung, mit 18 Jahren, mein Studium in St. Gallen (HSG) begonnen. Sofort aufgefallen ist mir die außergewöhnliche Internationalität der Universität. Genau das macht die HSG als Studienort so besonders. Auf meine Zeit dort blicke ich daher immer gerne zurück.

Wenn Sie jetzt zurück in Ihre Studentenzeit reisen und Ihren Weg nochmal durchlaufen würden – wäre ihr Weg der gleiche? 

Vermutlich würde ich nicht Wirtschaftswissenschaften studieren, sondern ein technisches Fach. Ich glaube, dass mir diese Studienrichtung beruflich später mehr geholfen hätte. Worin ich mir aber sicher bin: die HSG war die richtige Wahl, die ich so auch immer wieder treffen würde, ebenso wie der Berufseinstieg in einer Unternehmensberatung. Alles andere nach dem Studium und dem ersten Berufseinstieg, sollte man allerdings auf sich zukommen lassen. Ich hätte beispielsweise nicht erwartet, dass mich meine Karriere in die Private Equity-Branche führt. Daher ist meine persönliche Empfehlung: nicht zu verbissen auf ein alleiniges Ziel zusteuern, sondern auch neue Themen auszuprobieren, auch wenn diese eher abseits der vermeintlich karrieretechnischen Ideallinie liegen.

Wie haben Sie die Erfahrungen bei McKinsey auf die späteren bzw. aktuellen Tätigkeiten vorbereitet?

Nach dem Studium an der HSG ist der Einstieg in einer Unternehmensberatung ein klassischer nächster Schritt, den ich nie bereut habe. Im Gegenteil, die Zeit als Berater bei McKinsey war für mich lehrreich, als hätte ich einen MBA-Abschluss absolviert und wäre dafür sogar noch bezahlt worden. Ich konnte unterschiedlichste Tools erlernen und schärfen, die nicht nur als Berater, sondern auch persönlich im weiteren Leben sehr nützlich waren – etwa Strukturierungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Darstellung, konkret die Kompetenz komplexe Sachverhalte prägnant auf Schaubildern abzubilden. Rückblickend sehe ich sowohl die HSG als auch McKinsey als zwei wertvolle Ausbildungsstationen für alle danach folgenden Herausforderungen.

Aufgrund welcher Beweggründe haben Sie sich entschlossen, im Anschluss an die Zeit bei McKinsey selbst ein Unternehmen zu gründen?

Meine Zeit bei McKinsey begann in Hamburg und brachte mich u. a. auch nach Zürich und Moskau. Nach einigen Jahren bin ich dann nach Palo Alto in das Silicon Valley (USA) transferiert. Dort arbeiteten wir nicht nur mit Konzernen, sondern auch mit Start-ups. Letztere hatten ein ganz anderes, inspirierendes Mindset. Wir haben versucht zu verstehen, was Start-ups anders machen und was wir als Berater für den Umgang mit unseren traditionellen Industrie-Kunden lernen können. Mein Fazit war: Konzerne sind oftmals recht träge und von langen Wegen geprägt, während Start-ups durch Agilität ausgezeichnet sind. Die Voraussetzung dafür konnten wir auch in der Denkweise von Start-ups erkennen, die mich sehr fasziniert hat. Ich entschloss mich, selbst den Sprung ins kalte Wasser zu wagen und gemeinsam mit einem Freund mein eigenes Start-up namens Mercateo zu gründen.

Gab es bei der nachfolgenden Gründung von AURELIUS spezielle Hindernisse, mit denen Sie konfrontiert waren?

AURELIUS war bereits meine zweite Gründung, daher gab es keine besonderen Hindernisse. Inzwischen gibt es AURELIUS fast 20 Jahre und in diesen gab es natürlicherweise viele Hindernisse und Unwägbarkeiten. Die Realität ist, dass in jedem großen Unternehmen ständig Dinge schief gehen, neue und teils komplexe Herausforderungen entstehen. Darauf muss man reagieren können und die Dinge achtsam wieder auf die richtige Bahn lenken. 

Diese Lösungsprozesse gab es nicht nur in der Anfangsphase, sondern immer noch. Jeder, der sagt, er erlebt nur Erfolgsmomente in einem Unternehmen, der macht sich wahrscheinlich selbst etwas vor.

Seit der Gründung von AURELIUS haben Sie als einer der Gründungspartner die Entwicklung des Unternehmens miterlebt und mitgestaltet. Wie haben Sie persönlich die Unternehmens- und Arbeitskultur geprägt und beeinflusst?

Anfangs bestand unser Team aus zwei Gründern, einer Assistentin und einem Analysten, also insgesamt nur vier Personen. Heute sind wir mehr als 370 Mitarbeiter in Europa und Nordamerika. Dieses dynamische, starke Wachstum hat unsere Kultur zwangsläufig spürbar verändert. Während wir ursprünglich von Start-up-Geist geprägt waren, sind wir heute im Markt international anerkannt und blicken auf fast 20 Jahre Geschichte zurück. Unsere Wurzeln liegen in München, inzwischen sind wir global aktiv, immer stärker neben Europa auch in Nordamerika. Unsere eigene Transformation zeigt sich auch an unseren Zahlen: In den ersten Jahren war AURELIUS auf Deutschland fokussiert, inzwischen spielt Deutschland mit nur etwa einem Viertel der Deal-Aktivität eine deutlich geringere Rolle. Diese Verschiebung betrifft sowohl Unternehmen, die wir kaufen, als auch unsere Mitarbeiter. Zudem prägt unsere immer stärkere Expansion in die USA, insbesondere durch unser neues Büro in New York, die Kultur. Das Büro ist ein Zukunftshub für uns und die Unternehmenskultur bei AURELIUS, da mittlerweile bald die Hälfte des Dealflows aus Nordamerika stammt. 

Diese kulturellen Veränderungen haben wir aktiv begleitet und gestaltet. Wir haben uns immer wieder gefragt, in welche Richtung wir uns entwickeln möchten. Wollen wir zu einem Konzern heranwachsen oder die Kultur wenn irgend möglich bewahren, auch wenn diese mit zunehmender Unternehmensgröße schwerer zu erhalten ist? Heute gleicht unsere Kultur der einer internationalen Beratungsfirma.

Wie sieht Ihr Alltag als Gründungspartner aus? 

Die Corona-Pandemie hat meinen Alltag nachhaltig verändert. Heute besteht mein Arbeitstag häufig aus einer Serie von aneinandergereihten Videokonferenzen. Ob das positiv oder negativ ist, darüber bin ich mir auch nicht immer sicher. Effizient ist es auf jeden Fall. Aber sicher ist, dass ich etwas weniger reise und mehr im Büro in London bin. 

Was motiviert Sie denn jeden Tag aufs Neue, sich diesem Alltag effektiv zu stellen? 

Einerseits motiviert es mich sehr, unterschiedlichste Unternehmen und Branchen kennenzulernen. Dadurch, dass AURELIUS ein generalistischer Investor ist, spezialisieren wir uns nicht nur auf eine Branche. Gerade das finde ich intellektuell sowie persönlich herausfordernd und spannend. Andererseits fasziniert es mich, Unternehmen auf ihrem Wachstumspfad zu begleiten und zu sehen, wie abstrakte Pläne in die Realität umgesetzt werden.  

Sie haben angesprochen, dass Sie viel Zeit in Video- und Telefonkonferenzen verbringen. Wie wichtig ist für sie die persönliche Präsenz?

Persönliche Präsenz ist unerlässlich. Es ist wichtig, nicht nur an unseren eigenen Büro-Standorten präsent zu sein, sondern auch direkt bei den Unternehmen unseres Portfolios, um ein tiefes Verständnis für die Funktionsweise eines Unternehmens und mögliche Verbesserungsansätze zu entwickeln. Letzteres ist umso wichtiger, da wir als Private-Equity-Gesellschaft etwa 60.000 Mitarbeiter in unterschiedlichsten Branchen betreuen. Persönliche Präsenz in unseren eigenen Büros ist mir wichtig, weil ich das Team auch bei einem Kaffee sprechen können möchte, nicht nur per Video oder Telefon.

Sie erwähnten, dass viele Ihrer aktuellen Deals aus Nordamerika stammen. Planen Sie auch in Zukunft eventuell noch weitere Standorte für AURELIUS zu eröffnen und eventuell auf andere Kontinente zu expandieren?

Ja, das ist der Plan. Einerseits wollen wir in Nordamerika weiter wachsen. Andererseits wollen wir perspektivisch auch in Asien wachsen. Dort sind wir schon heute mit einigen unserer Portfoliofirmen tätig, bisher noch ohne eigenen Standort. Die bestehenden Einzelaktivitäten in Asien unserer Portfoliofirmen umfassen dabei etwa Werke in China und Indien. Klar ist, je größer und internationaler die Firmen sind, die wir kaufen, desto größer und internationaler müssen wir uns auch aufstellen. 

Welche Länder sehen Sie als besonders attraktiv an? 

Wir nehmen keine Differenzierung nach Länderattraktivität vor. Unser Fokus liegt auf Unternehmen, die Umsätze in der Größenordnung von Hunderten Millionen Euro oder sogar Milliarden erreichen. Aufgrund ihrer Größe sind diese Unternehmen in der Regel international tätig, die Auswahl spezifischer Länder wird somit oft überflüssig. Beispielsweise ist der Airline-Caterer LSG Group (LSG Sky Chefs) in 49 Ländern aktiv, darunter auch an Standorten wie Tansania und Angola, die wir wahrscheinlich nicht als Kernmärkte gewählt hätten. Da die LSG jedoch in diesen Ländern vertreten ist, müssen wir uns auch mit diesen Märkten auseinandersetzen. Gerade durch die Internationalität dieses Unternehmens war diese Transaktion ein enormer Meilenstein für uns und hat AURELIUS auf ein neues Niveau gehoben.  

Wenn wir schon bei Transaktionen sind: Was waren aus ihrer persönlichen Sicht die interessantesten Transaktionen?

Einen besonderen Stellenwert hat immer die erste Transaktion – ich denke, das ist bei vielen Investoren so. Bei AURELIUS war diese erste Transaktion Ghotel, eine Hotelkette, die wir von der Deutschen Post gekauft hatten. Ursprünglich bekannt unter dem Namen Deutsche Post Wohnen war das Unternehmen eine ergebnisnegativ und relativ unerfolgreiche drei Sterne Hotelkette, die aus Boardinghäusern für junge Postbeamte vorgegangen war. Nach dem Erwerb haben wir das Unternehmen komplett neu ausgerichtet, neue Häuser eröffnet, bestehende modernisiert und im Jahr 2019 verkauft. Neben dieser Transkation bleiben mir vor allem die in Erinnerung, bei denen interessanten Persönlichkeiten oder spannende Taktikten die Verhandlungen prägten.  

Machen wir weiter mit ihrem Blick auf die Private Equity Industrie: Hat sich die Corona Pandemie im Nachhinein eher positiv oder negativ auf den Markt sowie AURELIUS ausgewirkt? 

Der Dealflow wurde durch die Corona-Pandemie wenig beeinflusst. Allerdings: Viele Zahlenwerke von Unternehmen wurden verändert. Deshalb ist wichtig zu hinterfragen, ob Zahlenveränderungen auf Pandemieeffekte zurückzuführen sind oder nicht. Interessant finde ich nach wie vor, dass wir unseren letzten Fonds, AURELIUS European Opportunities Fund IV, kurz nach Ende der Pandemie aufgesetzt haben, ohne Investoren persönlich getroffen zu haben – mittlerweile ist der digitale Kontakt zwar alltäglich, davor aber undenkbar. 

Gibt es weitere Trends oder vielversprechende Möglichkeiten, für die Zukunft der Private Equity Branche? 

Die Branche ist im Wandel. Wir hatten bis 2022 insgesamt 15 Boom-Jahre mit der kurzen Unterbrechung der Finanzkrise. Die Zinswende der letzten zwei Jahre hat dazu geführt, dass heute die Anzahl der Hebel in unserer Industrie zurückgegangen ist. Im Private Equity gibt es klassisch drei Hebel, um Geld zu verdienen: Leverage des Eigenkapitals, also Schuldenaufnahme; Multiples, die höhere Bewertung basierend auf finanziellen Leistungsindikatoren; und die operative Verbesserung von Portfoliofirmen. Die ersten beiden Hebel wurden durch die Zinswende in ihrer Bedeutung stark reduziert. Das führt dazu, dass die operative Weiterentwicklung von Portfoliofirmen deutlich wichtiger geworden ist, als sie es früher war. Für AURELIUS ist dies eine positive Entwicklung. Wir sind auf diese Entwicklung bestens vorbereitet, denn unser Schwerpunkt liegt auf der operativen Weiterentwicklung durch Beratung von Portfoliofirmen und gerade nicht auf Financial Engineering. 

Wir werden in den nächsten Jahren eine Neuformierung unserer Branche erleben. Der Investor Partners Group hat kürzlich eine spannende Hypothese aufgestellt: In fünf Jahren würden nur noch 100 Private Equity-Gesellschaften weltweit tätig sein.  Auch wenn diese Zahl aus heutiger Sicht extrem wirkt, teile ich die Einschätzung, dass es zu einer signifikanten Konsolidierung unserer Branche kommen wird. 

Wie würden Sie die Erwartung beurteilen, dass dieses Jahr die Leitzinsen wieder reduziert werden?

Sinkende Zinsen treiben die Private Equity Branche natürlich an. Ob das Zinsniveau sich jedoch wieder an das Vorkrisenniveau anpassen wird und es erneut Negativzinsen geben wird, wage ich zu bezweifeln. Insofern müssen wir uns an das heutige Zinsniveau anpassen. In unseren Modellen sehen wir steigende Kosten für Fremdkapital, oder dass die Lücke zwischen der Preiserwartung von Verkäufern und der Preisbereitschaft der Käufer immer größer wird. Das führt auch dazu, dass etliche Deals nicht stattfinden. Dennoch glaube ich, dass diese Lücke wieder kleiner wird, wenn auch erst in einiger Zeit. 

Welche Qualifikationen bzw. Profile von Bewerbern sind in der Private Equity Branche erforderlich, um den erörterten Herausforderungen begegnen zu können? 

Mein grundsätzlicher Rat ist, zum Berufseinstieg einige Zeit in einer operativen Firma zu verbringen und zu lernen, wie Unternehmen von innen funktionieren. Das hat einen einfachen Grund: Wenn ich erfolgreich Firmen kaufen will, ist es hilfreich gesehen zu haben, wie der praktische Alltag in einem Unternehmen tatsächlich aussieht. 

Mein weiterer Rat wäre, geduldig zu sein, nicht zu früh in Private Equity Positionen zu springen. Ob man im Alter von 25 Jahren oder 30 Jahren in dieser Branche anfängt, macht keinen bedeutenden Unterschied. Fünf Jahre Erfahrung in einer operativen Rolle, macht hingegen einen großen Unterschied. 

AURELIUS wächst derzeit stark, wir stellen viele Praktikanten aber auch Mitarbeitende für Vollzeitpositionen in Europa und Nordamerika ein. Dabei ist für uns durchaus von Bedeutung, wenn potenzielle Kandidaten bereits wertvolle Praxiserfahrung gesammelt haben – sei es durch Praktika, in der Industrie oder bei einer Unternehmensberatung. 

Welche Fähigkeiten werden zusätzlich, besonders bei AURELIUS, vorausgesetzt?

Wir versuchen immer, den Verkäufer eines Unternehmens sowie seine spezifische Situation zu verstehen, denn wir wissen, dass diese sehr unterschiedlich und individuell sind. Für uns ist dieses Verständnis die notwendige Grundlage, um ein individuell zugeschnittenes Übernahmekonzept erstellen zu können. Dazu sind neben analytischen Fähigkeiten soziale Kompetenzen besonders wichtig. Ein Beispiel dafür ist die Fähigkeit, sich auf einen Verhandlungspartner einstellen zu können. Ein zweiter Aspekt ist, dass Unternehmen soziale Gebilde sind. Daher ist es wichtig zu verstehen, was die Treiber und Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind, beispielsweise die wichtigsten Mitarbeitenden oder auch „Intellectual Property“. Unbedingt zu vermeiden ist, im Anschluss an den Kauf festzustellen, dass die wichtigsten Erfolgsfaktoren nicht mitgekommen sind oder das Unternehmen bereits verlassen haben, weil die deren Bedeutung im Vorfeld nicht erkannt wurde. 

Was würden Sie neben der Entwicklung dieser Fähigkeiten jungen Studierenden empfehlen?

Ich rate zur Gelassenheit, sowohl im Hinblick auf das weitere Studium als auch den persönlichen Lebensweg. Die Kombination aus einer hervorragenden Ausbildung und der demographischen Entwicklung führt unweigerlich dazu, dass es in Zukunft zahlreiche vielversprechende Karriere-Möglichkeiten geben wird. Vor allem Studierenden im ersten Studienjahr würde ich mit auf den Weg geben, noch nicht zu stark an die Karriere und die ferne Zukunft zu denken, sondern das Studentenleben zu genießen und die zahlreichen Möglichkeiten, die das studentische Umfeld gerade an der HSG bietet, zu nutzen. 

Um Chancen breiter verfügbar zu machen, engagiere ich mich bei der Start Stiftung, die Jugendliche mit erschwerten Lebensläufen fördert. Die Stiftung verknüpft das Thema Chancengleichheit in der Bildung mit dem Thema Migration, was mir sehr am Herzen liegt. Zwischen 14 und 18 Jahren werden wichtige Weichen für das Leben der Jugendlichen gestellt, wie ich es auch bei meinen Kindern beobachten konnte. Deshalb ist genau dort der richtige Zeitpunkt, sie zu unterstützen, damit sie möglicherweise ähnlich beeindruckende Erfolge wie zum Beispiel die Gründer von BioNTech erzielen können. 

Hier gibt es sehr viel zu tun und viele Gelegenheiten, aktiv zu werden. Um talentierte Studierende der HSG zu fördern, zeichnet AURELIUS übrigens seit 2023 jährlich die beste Masterarbeit (Studiengang MIA) mit CHF 3.000 aus. Diese Auszeichnung unterstreicht unser Engagement für herausragende akademische Leistungen und ist Zeichen unserer Verbundenheit zur HSG.