Könnten Sie uns einen Einblick in Ihren Alltag geben?
Der Alltag sieht heute ein bisschen anders aus als noch vor 20 bis 30 Jahren. Damals hatte ich jeden Montag elf Sitzungen. Das hat sehr viel Zeit und Kraft gekostet.
Heute erreiche ich sicher mit weniger Energie gleich viel oder sogar mehr. Das ist der Vorteil, wenn man viel erlebt und Erfahrung hat. Deshalb beginnt mein Arbeitstag etwa um neun Uhr – natürlich mit einem Kaffee.
Pro Tag habe ich drei bis vier Besprechungen. Dabei ist mir wichtig, die Leute zu sehen, weil man mit Homeoffice und E-Mail-Ping-Pong wenig erreicht. Das ist meine Überzeugung, und vor allem entstehen so auch keine Ideen.
Ich verbringe viel Zeit mit Innovation; dafür investiere ich mehr Zeit als vor 20 bis 30 Jahren. Innovation ist zentral, denn heute bestimmen wir unser Glück in drei Jahren.
Natürlich bin ich sonst auch viel unterwegs. Anfang Februar bin ich, wie immer, in Penang, Malaysia, bei unserem Elektronikpartner; dort geht es nur um Innovation. Danach reise ich weiter nach Melbourne, zur jährlichen Sales Conference von JURA Australia. Nächstes Jahr haben wir auch noch die Produktekonferenz, bei der wir unsere Fachhandelspartner aus Australien und dem Pazifikraum nach Melbourne einladen; das machen wir alle drei Jahre.
So setzt sich der Alltag zusammen: Ich reise viel und beschäftige mich hier, vor Ort, mit der Zukunft und mit Innovationen.
Wie sind Sie ursprünglich zur Kaffeebranche gekommen? Können Sie uns Ihren Lebensweg skizzieren?
Eigentlich zufällig: Mit 28 kam ich in den Verwaltungsrat von JURA. Das ist jetzt 40 Jahre her. Es war eine ganz andere Firma in einer ganz anderen Zeit.
Mit 34 wurde ich CEO und stand vor der Frage: Was machen wir? Die Überlegung war: Wir hatten schon damals Kaffeemaschinen im Sortiment.
Einerseits Siebträger, andererseits Vollautomaten. Allerdings keine Eigenentwicklungen, sondern eingekauftes Batch-Engineering. Unsere Überlegung war: Wenn ein Produkt weltweit Potenzial haben soll, dann muss es einfach im Handling sein. Und einfach heisst: auf den Knopf drücken oder eine Kapsel einlegen, eines von beiden.
Beide Systeme sind gleichzeitig gestartet. Und so schickten wir uns an, unseren ersten Vollautomaten zu entwickeln. Zur damaligen Zeit hatten wir noch keinen Produktionspartner. Dann habe ich Arthur Eugster kennengelernt. Er hat mir erzählt, dass er auch einen Vollautomaten entwickeln würde. Wir fanden, wir könnten das eigentlich zusammen machen.
Er hatte bereits einen Vollautomaten fix fertig, mit einem anderen System, und doch fand er, unser System für die Brüheinheit habe mehr Potenzial. Das war der Beginn unserer Zusammenarbeit.
Von Anfang an war klar: Er ist der Produzent, uns gehört die Gerätetechnologie, uns gehört der Markt.
Mit der Zeit sind wir immer radikaler geworden und haben unser damals noch breites Sortiment laufend gestrafft. Es war ein iterativer Prozess, diese Fokussierung. Ich kann mich noch erinnern: Als wir die Warmhalteplatten aufgegeben haben, war der Einkaufschef empört und sagte: «Du bist ja wahnsinnig. Wir verdienen mit diesen pro Jahr 100’000 Franken DB.» Da habe ich gesagt: «Ja, aber sie richten auch Schaden an, weil wir zu viel Zeit darauf verwenden. Und diese Zeit fehlt uns dann für die Vollautomaten.»
Das ist der Punkt der Fokussierung. Es geht nicht nur darum, auf Dinge zu verzichten, bei denen man nichts verdient, sondern darum, die volle Energie dort zu investieren, wo man die grössten Chancen hat. Und das war in unserem konkreten Fall eben der Vollautomat. So hat sich das immer mehr zugespitzt bis zum heutigen Stand, wo wir sagen: Kaffee auf Knopfdruck, frisch gemahlen, nicht gekapselt.
Sie haben es geschafft, die Marke JURA von einem Schweizer Unternehmen zu einer international bekannten Premium-Marke zu entwickeln. Welche strategischen Entscheidungen waren aus Ihrer Sicht ausschlaggebend für diese erfolgreiche Internationalisierung?
Ganz wichtig, das muss man betonen, ist die Globalisierung. Ohne Globalisierung wären wir klein und arm geblieben. Ich sage immer: Wir sind ein Produkt der Globalisierung. Meine Generation hat die Globalisierung kreiert und davon voll profitiert.
Die totale Armut ist um 20 Prozentpunkte gesunken. Noch zu Beginn der 90er-Jahre waren über 30 Prozent der Weltbevölkerung in totaler Armut, das heisst: sie hatten weniger als 1 Dollar pro Tag zur Verfügung. Heute sind es weniger als 10 Prozent. Das ist ein Resultat der Globalisierung.
Ein weiteres ist die Chance, Märkte in einem zuvor nicht dagewesenen Ausmass zu erschliessen und damit eine Skalierung zu ermöglichen. Denn wenn wir nur in der Schweiz tätig wären, könnten wir nie das machen, was wir hier tun. Der Schweizer Markt könnte diese Innovation nie bezahlen: den Campus, den wir haben, die rund 150 Ingenieurinnen und Ingenieure weltweit, die ausschliesslich für Vollautomaten arbeiten – davon rund 80 in der Softwareentwicklung. Das zeigt auch, was ein Vollautomat ist: nicht nur Mahlwerk und ein paar weitere mechanische Komponenten. Der Softwareanteil ist enorm hoch. Und diese Innovationskraft ist nur möglich, wenn Sie in einem globalisierten, grossen Markt agieren können.
Dieser Markt hat sich in den 30 Jahren der Globalisierung voll entwickelt, und gleichzeitig ist der Vollautomatenmarkt von Null auf das gewachsen, was er heute ist. Wir waren einer der absoluten First Mover. Das ist auch wichtig: Wenn man etwas macht, muss man in Märkte oder Technologien reingehen, die neu am Entstehen sind und ein weltweites Potenzial haben.
Und so ist es mit allen Komponenten: Es haben sich Kompetenzzentren entwickelt, die heute miteinander verknüpft sind. Es ist wie beim Staffellauf: Wenn Sie Olympiasieger werden wollen, müssen Sie für jede Strecke die besten Läufer nehmen und nicht alles selber machen. Wenn Sie alles selber machen, sind Sie müde und kommen nicht ans Ziel.
JURA positioniert sich ja sehr klar über dem preisgetriebenen Mittelfeld. Was braucht es aus Ihrer Sicht, damit so eine Differenzierung über die Jahre hinweg stabil bleibt und nicht verwässert wird?
Ganz klar: permanente Innovation. Selbst dann, wenn vielleicht jemand, der nicht im Premiumsegment ist, sagt: «Das ist nicht nötig, ich nutze jetzt die bestehende Technologie länger», heisst es für uns: permanent dranbleiben.
Dazu kommt eine saubere Marktführung. Das heisst: Produkte im mittleren und höheren Preisbereich anbieten. Fakt ist: Wenn wir das nicht machen – also in Märkten, in denen wir nicht präsent sind –, dann ist der Durchschnittspreis tiefer. Und wenn es heisst: «Dieser Markt gibt das nicht her», dann sage ich: «Das ist unsere Schuld, weil wir unsere Arbeit dort noch nicht gemacht haben.»
Also: Es geht um permanente Innovation und es geht um die Markenführung, die wir weltweit betreiben. Und die muss präzise sein, holistisch und kohärent. Nicht einmal so und einmal so. Kontinuierlich dieselben Werte zu kommunizieren, mag manchmal langweilig erscheinen, doch es geht nicht um irgendwelche lustigen Dinge, sondern darum, eine Kernbotschaft ganz präzise und langfristig rüberzubringen.
Vertrauen ist das Entscheidende. Die Kundschaft will wissen: Wofür steht diese Marke? Und: Kann ich ihr vertrauen? Vertrauen erarbeitet man sich, indem man über lange Zeit gute Qualität liefert. Dann sagen die Leute voller Besitzerstolz: «Wir haben eine JURA-Maschine!» Vielleicht braucht die Freundin bzw. der Freund auch eine. Dann kaufen die ebenfalls JURA. Oder: Wenn ich einmal eine neue Maschine brauche, kaufe ich wieder JURA. Das ist entscheidend.
Sie haben in einem früheren Interview erklärt, dass für JURA drei Dinge vor allem wichtig sind: Fokus, Innovation und Leidenschaft. Fokus und Innovation haben wir angesprochen, aber was bedeutet die Leidenschaft konkret für Sie?
Das zu tun, was ich gerne tue. Design ist mir sehr wichtig, weil ich es gerne mache und mich dafür begeistere. Ich hätte vielleicht auch Architektur studieren können. Im Gymnasium hat mich auch das ArtCenter Pasadena fasziniert, wo viele Designer für die Automobilindustrie ausgebildet werden.
Ich habe das dann nicht gemacht, weil ich noch ein bisschen zu wenig Englisch konnte.
Deshalb bin ich nach St. Gallen gegangen und das war sicher, ganz ehrlich gesagt, ein guter Entscheid. Denn als Designer hat man ein hartes Leben: Die liefern tolle Arbeit, machen faszinierende Dinge, aber es ist hart.
Für mich heisst Leidenschaft vor allem: Design und das Interesse an Technik. Wieso und wie funktioniert etwas? Wenn man sich intensiv mit einem Thema auseinandersetzt, entstehen Ideen. Das ist unglaublich spannend. Es braucht Neugier und Interesse an dem, was man tut.
Welche Krise, die durch externe Effekte ausgelöst wurde, war die schwierigste für Sie?
Die 90er-Jahre haben wir selbst verschuldet, indem wir nicht auf sie vorbereitet waren. Denn die Globalisierung hat ganz leise in den 80er-Jahren begonnen. Da waren wir noch eine ganz andere Firma.
Wenn man die externen Krisen anschaut, waren die Freigabe des Schweizer Frankens 2015 und Covid grosse Challenges. Entscheidend war aber immer, dass wir die Herausforderungen sehr rasch attackiert haben. Der Grundsatz lautet: keine Zeit verlieren!
Bei Covid waren wir die Ersten, die in die Offensive gegangen sind. Covid ist im Februar losgegangen, im März und im April kamen die weltweiten Lockdowns. Sämtliche physischen Verkaufspunkte waren geschlossen. Doch bereits der Mai-Umsatz erreichte wieder das Vorjahresniveau. Gegen Ende des Jahres waren wir sogar über dem Vorjahr und hatten Wachstum. Wieso? Weil wir sofort in die Offensive gegangen sind.
Wir starteten sofort massiv TV- und Printwerbung, während alle anderen sich zurückzogen. Wir haben gesagt: «Nein, wir kürzen kein Budget, wir geben Vollgas.»
Was ist der Unterschied zwischen dem Markt in den USA und dem Markt in Europa?
Im Vollautomatenmarkt gibt es einen grundsätzlichen Unterschied. In Europa, insbesondere in Deutschland, hat eine Vermassung des Marktes stattgefunden. Wenn die Masse in den Markt kommt, entstehen die Segmente: hoch, mittel und billig.
Amerika ist ausschliesslich noch ein Premium-Markt. Dort finden Sie fast keine billigen Maschinen, weil der Markt noch zu klein ist.
Und in Amerika hängt der Markt in erster Linie von der Börse ab. Menschen, die sich diese Produkte kaufen, machen ihr Vermögen primär an der Börse. Durch die starke Performance der Börse fühlen die sich reicher, es geht ihnen besser, und dementsprechend geben sie mehr aus.
In Europa bestimmen eher die ökonomischen Grunddaten, wie der Markt läuft. In Amerika bestimmt zurzeit einzig und allein die Börse, ob es dem Markt gut geht oder nicht.
Wir hatten zuvor angeschnitten, dass Sie auch ein grosses Interesse an Naturwissenschaften und der Automobilindustrie haben. Wenn Sie noch einmal am Anfang Ihres Karrierewegs stünden, wäre das eine Option gewesen?
Gerade nach dem Studium habe ich mir das auch überlegt, mich in Deutschland irgendwo in der Autoindustrie zu bewerben. Das hätte gut gepasst, weil es meine Hobbys sind: mein Interesse an Technologie und Design.
Bei welchem Konzern hätten Sie sich gesehen?
Ich habe mir damals Porsche angeschaut. Die waren zu diesem Zeitpunkt nicht erfolgreich; das war noch bevor Wiedeking gekommen ist. Mit dem 928er als Nachfolger des 911ers trafen sie eine total falsche Entscheidung.
Wiedeking hat dann den 911er wieder stark gemacht. Er hat den Boxster gebracht, was genau der richtige Entscheid war. Es folgten der Cayenne und später der Panamera. Dieses «Kleeblatt» geht auf Wiedeking zurück.
Heute beschäftige ich mich bei JURA mit Design und Technologie und kann meine Leidenschaft in unseren Maschinen ausleben.
Künstliche Intelligenz ist derzeit ein grosser Trend. Sehen Sie konkretes Potenzial für KI im Produkt selbst bei Ihnen und sehen Sie auch Grenzen?
Wir haben dieses Jahr KI an der Global Sales Conference eingesetzt, die bei uns alle drei Jahre stattfindet. Wir begrüssten rund 500 Vertriebsleute aus aller Welt. Die Bühnenpräsentationen finden jeweils auf Deutsch oder Englisch statt. Früher übersetzten Simultandolmetscher vom Englischen aufs Deutsch und vom Deutschen aufs Englische. Vielleicht kam noch Französisch dazu.
Dieses Mal hatten wir keine Übersetzungskabinen. Die KI übersetzte in Echtzeit speech-to-speech. Die Hauptsprachen Deutsch bzw. Englisch wurden auf die Leinwand gebeamt. Man konnte mitverfolgen, wie sich die Übersetzung aufbaut und Sätze zum Teil geändert wurden. Über die Kopfhörer standen den Teilnehmenden acht Sprachen zur Auswahl. Das ist genial.
Oder Schulungsvideos: Früher gab es sie in einer Sprache: Englisch. Das brachte beispielsweise in Südkorea wenig, weil die Sprache nicht verstanden wurde. Heute ist es kein Problem mehr, das Video auf Koreanisch anzubieten.
Welchen Rat würden Sie gerne der nächsten Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern mit auf den Weg geben?
Ich glaube, wichtig ist: Wenn Sie die Chance haben, sollten Sie das Ruder so rasch wie möglich übernehmen. Ich war auch erst 34 Jahre alt, als ich hier Chef wurde. Das ganze Team war jung, und das finde ich ganz wichtig.
Es braucht das Wagnis, auf die nächste Generation zu setzen, wobei ich finde: Es ist kein Wagnis. Es lohnt sich. Und man muss auch akzeptieren, dass neue Leute neue Ideen haben, dass sie manches anders machen, aber im Prinzip genau das gleiche Ziel verfolgen. Sie wollen erfolgreich sein, Sie wollen gute Arbeit leisten, und Sie wollen das Beste für die Firma.
