Herr Kuczek, Sie haben im Jahr 2005 als Praktikant bei HV Capital angefangen. Hätten Sie sich damals ausmalen können, dass Sie fast zwei Jahrzehnte später immer noch dort sein würden, mittlerweile aber als Partner? War das von Anfang an Ihr Ziel oder hatten Sie ursprünglich andere Pläne, etwa Richtung Start-up?
Ich hätte mir das damals ehrlich gesagt überhaupt nicht vorstellen können. Ich kam ursprünglich zu HV, weil ich ihnen mein eigenes Start-up gepitcht habe. Das war eine Art frühes Social Network, inspiriert von MySpace und anderen Plattformen, die ich aus meiner Zeit in den USA kannte. Damals dachte ich: «Geil, das kopiere ich jetzt» und wollte eigentlich eine Finanzierung von ihnen.
Sie haben mich aber ziemlich verständnislos angeschaut. Sie kannten das Modell nicht und konnten mit der Idee nichts anfangen. Was sie mir stattdessen angeboten haben, war ein Praktikum und ich habe gesagt: «Okay, ehrlicherweise funktioniert das Produkt auch nicht wirklich. Mein Co-Founder will sowieso etwas anderes machen. Warum also nicht?» Ich bin also über dieses Angebot ins Praktikum gekommen.
Daraus hat sich alles andere entwickelt. Nach dem Praktikum kam die Festanstellung und ich dachte damals noch: «Das mache ich jetzt zwei Jahre und dann gründe ich wieder.» Aber ich habe relativ schnell gemerkt, dass ich vermutlich gar kein so guter Gründer wäre. Ich bin kein Typ für grosse Teams. Ich mag eher kleine direkte Settings. Ich bin auch nicht besonders geduldig und ehrlich gesagt auch nicht besonders konsensfähig. Im VC kannst du aber genau so arbeiten. Du brauchst keine Abstimmungsrunden mit hundert Leuten. Du kannst mit den Gründern direkt sprechen und schnell Entscheidungen treffen.
Im Nachhinein hat sich das also sehr organisch ergeben. Ich wollte eigentlich nach zwei Jahren wieder raus, aber dann bin ich geblieben. Jetzt sind fast zwanzig Jahre daraus geworden.
Damals war Ihre Start-up-Idee stark von der Entwicklung sozialer Netzwerke geprägt. Heute erleben wir mit der Künstlichen Intelligenz eine neue technologische Welle. Würden Sie sagen, dass KI eine ähnliche Chance bietet wie das Internet oder Social Media damals?
Ich würde sagen, das Potenzial von KI ist noch deutlich grösser. Wir befinden uns gerade mitten in einem Hype-Cycle und das meine ich gar nicht negativ. Ein Hype muss ja nicht heissen, dass das Thema wieder verschwindet. Bei Social Media war es genauso. Damals war auch klar, dass es eine grosse Veränderung mit sich bringen würde. Wir haben damals in sechs oder sieben Social Networks investiert, aber finanziell erfolgreich war eigentlich nur StudiVZ.
Wir hatten sogar die Möglichkeit, StudiVZ mit Facebook zusammenzuführen, also quasi zu mergen. Im Nachhinein betrachtet: Das hätten wir machen sollen. Das wäre der mit Abstand beste Outcome gewesen. Aber wir haben es nicht gemacht, aus heutiger Sicht ganz klar ein Fehler. Und trotzdem sieht man daran, dass es schon damals eine riesige Dynamik gab, bei der es darum ging herauszufinden, wer sich durchsetzt.
Und genau da sehe ich die Parallele zur Künstlichen Intelligenz. Auch hier wird es ein paar ganz grosse Gewinner geben, aber eben auch tausende Start-ups, die wieder verschwinden werden. Die eigentliche Schwierigkeit ist herauszufinden, wer am Ende wirklich Groundbreaking ist. Also wer entwickelt ein Produkt, das so stark ist, dass es sich global durchsetzt, sei es auf der Konsumenten- oder auf der Businessseite.
Was heute ganz anders ist als früher, ist das Tempo. Die Entwicklungsgeschwindigkeit ist rasant. Vor kurzem war noch GPT-3 das grosse Thema. Heute funktioniert GPT-4 auf einem ganz anderen Level. Und wenn man sieht, was da draussen mittlerweile alles möglich ist, auch qualitativ, dann ist das wirklich erstaunlich. Die Entwicklung basiert einerseits auf moderner Hardware, zum Beispiel durch Nvidia, und andererseits auf der Tatsache, dass es heute riesige Datenmengen gibt, die man nutzen kann.
Ich denke sogar ernsthaft darüber nach, mich irgendwann durch einen digitalen Avatar zu ersetzen. Also nicht komplett, aber in der Theorie. Der Avatar nimmt dann die Pitches entgegen, die LLMs analysieren, wie gut die Idee ist, wie gut die Gründer sind, vergleichen das mit historischen Datenpunkten und ich bin derweil mit dem Segelboot im Mittelmeer. Vor fünf Jahren hätte ich darüber gelacht. Heute lache ich darüber nicht mehr, weil ich sehe, dass es in absehbarer Zeit funktionieren wird.
Und genau das ist es. Die Technologie ist nicht mehr abstrakt oder weit weg. Man sieht die Komponenten, die dafür nötig sind, bereits heute. Wenn man sie zusammensetzt, merkt man: Das ist alles viel realer als man denkt. Deshalb glaube ich fest daran, dass KI die Welt in fünf bis zehn Jahren fundamental verändern wird.
Sie arbeiten seit vielen Jahren eng mit Gründerinnen und Gründern zusammen. Uns interessiert: Wie funktioniert die Beziehung zwischen VCs und Gründern wirklich? Wer führt, wer gibt den Ton an in dieser Partnerschaft?
Ich vergleiche das immer mit einer Ehe, im besten Fall jedenfalls. Die Realität ist: Es gibt keine klare Führungsrolle. Du kannst als VC nichts gegen den Willen des Gründers durchsetzen. Das bringt dir nichts, weil er oder sie am Ende die Dinge umsetzen muss. Du kannst niemanden einfach austauschen oder ihm Anweisungen geben, die er nicht wirklich mitträgt. Das funktioniert nicht, weil du auf Kooperation angewiesen bist.
Das heisst, du musst dich arrangieren. Es geht darum, eine Dynamik zu finden, in der beide Seiten sich gegenseitig ergänzen. Der eine bringt das eine ein, der andere das andere und im besten Fall entsteht daraus etwas, das grösser ist als die Summe der Teile. Ich selbst telefoniere teilweise häufiger mit meinen Gründern als mit meiner Frau. Das ist kein Witz. Die Beziehung ist extrem intensiv, weil man ständig im Austausch ist, sich gegenseitig challenged, Ideen spinnt und Probleme bespricht.
Am Ende des Tages ist es eine Frage von Vertrauen, Zusammenarbeit und Kommunikation. Wenn du etwas bewegen willst, musst du das gemeinsam tun. Keiner kann alleine führen, weil du immer auf das Commitment des anderen angewiesen bist. Das heisst auch: Wenn du nicht auf einer Wellenlänge bist oder kein Vertrauen hast, dann kannst du es eigentlich gleich lassen. Das funktioniert nicht. Die Zusammenarbeit ist zu eng und zu intensiv. Da muss es passen.
Und das ist auch der Grund, warum ich mich so stark einbringe. Ich telefoniere viel, mache viele Intros und helfe aktiv mit. Letztlich brauchst du zwei Leute, die gemeinsam das Ziel erreichen wollen. Sobald einer sich rauszieht oder passiv wird, wird es schwierig. Dann verlierst du das Vertrauen und das ist in dieser Konstellation tödlich.
Gibt es ein Gründerteam, mit dem Ihnen die Zusammenarbeit besonders im Gedächtnis geblieben ist?
Wenn ich darüber nachdenke, gibt es tatsächlich einige Gründerteams, die sich in besonderer Weise hervorgetan haben auf verschiedenen Ebenen. Ich würde sagen, man kann das entlang von drei Dimensionen betrachten. Erstens der wirtschaftliche Erfolg, zweitens die Dauer der Zusammenarbeit und drittens die persönliche Wellenlänge, also wie gut man sich menschlich versteht. Wenn man diese drei Aspekte übereinanderlegt, dann bleiben vor allem drei Gründer besonders im Kopf.
Das ist zum einen Jochen Engert, einer der Gründer von Flixbus, dann Moritz Kreppel vom Urban Sports Club und schliesslich Gerhard Trautmann von der Global Savings Group. Mit allen dreien habe ich über viele Jahre hinweg eng zusammengearbeitet. Das waren nicht einfach nur Investments, bei denen wir einmal eingestiegen und später wieder ausgestiegen sind. Das waren echte Partnerschaften mit Hunderten von E-Mails, endlosen Telefonaten und vielen persönlichen Gesprächen.
Was diese Zusammenarbeit so besonders gemacht hat, war die Bereitschaft, sich gegenseitig herauszufordern, aber auch zu vertrauen. Es gab nie ein «Du da und ich hier», sondern immer ein gemeinsames «Wie bringen wir das Ding nach vorne?» Und das hat eine unglaubliche Dynamik erzeugt. Wenn du merkst, dass auf der anderen Seite jemand sitzt, der genauso tief drin ist wie du, dann entsteht ein Drive, der viel bewegen kann.
Das ist für mich auch ein ganz wichtiger Punkt, wenn man über erfolgreiche VC-Gründer-Beziehungen spricht. Es geht nicht nur um das Kapital. Es geht darum, wie sehr sich beide Seiten einbringen wollen. Es gibt auch Investoren, die nach dem Closing quasi abtauchen, aber das ist nicht mein Stil. Ich bin präsent, ich bin erreichbar und ich bringe mich ein. Wenn das Gründerteam das auch will, dann entsteht etwas Grosses.
Mit diesen drei Gründern Jochen, Moritz und Gerhard hat das auf eine Weise funktioniert, die ich als Ideal bezeichnen würde. Und wahrscheinlich würde sich das auch in einer quantitativen Analyse zeigen. Wenn ich zählen würde, mit wem ich wie viele E-Mails geschrieben oder wie viele Stunden telefoniert habe, dann wären sie ganz oben.
Leadership bedeutet oft, unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen. Gab es in Ihrer Karriere Situationen, in denen Sie besonders herausfordernde Entscheidungen treffen mussten? Wie sind Sie mit solchen Situationen umgegangen?
Absolut. Das ist ein Thema, über das ich mir auch persönlich viele Gedanken mache, denn im Venture Capital bist du regelmässig mit Situationen konfrontiert, in denen du unter Unsicherheit Entscheidungen treffen musst. Besonders dann, wenn du sehr früh in ein Unternehmen gehst und es über viele Jahre begleitest, gibt es immer wieder Momente, in denen extrem viel auf dem Spiel steht.
Ich unterscheide dabei zwischen zwei Dimensionen. Die erste ist, wie schwerwiegend eine Entscheidung ist, also wie viel davon abhängt. Die zweite ist, wie kontrovers sie ist, also wie viele unterschiedliche Meinungen es dazu gibt, wie emotional aufgeladen sie ist und wie viel Ungewissheit sie mit sich bringt. Wenn beide Faktoren hoch sind, hast du eine klassische Make-or-Break-Situation.
Ein sehr gutes Beispiel dafür war Flixbus. In der Geschichte von Flixbus gab es zwei solcher Entscheidungen, die ich als maximal kritisch bezeichnen würde. Das eine war der Merger mit MeinFernbus. Das war nicht einfach ein strategischer Zusammenschluss, sondern ein hochkomplexes Thema mit vielen Stakeholdern, politischen Spannungen und Unsicherheiten. Es ging um viel und es gab keine Garantie, dass es funktionieren würde.
Die zweite Situation war die Diskussion rund um die Greyhound-Akquisition. Auch das war keine klassische Wachstumsinvestition, sondern ein massiver strategischer Schritt mit vielen Risiken. Aber wenn es klappt, verändert es das ganze Unternehmen.
In solchen Situationen kommst du ganz automatisch in die Spieltheorie. Du musst dir überlegen, mit wem verbünde ich mich? Wer sitzt wirklich am Tisch? Was sind die Interessen, was sind die Trigger, welche Argumente greifen? Wie bringe ich diese Entscheidung in eine Richtung, bei der am Ende alle mitgehen?
Du kannst solche Themen nicht einfach laufen lassen. Du musst sie aktiv gestalten. Du musst Gespräche führen, Stimmungen einfangen, Impulse setzen. Und du musst bereit sein, in den Lead zu gehen, weil sonst niemand diese Rolle übernimmt.
Ich glaube, mir liegt das, weil ich aus dem Sport komme. Ich bin es gewohnt, unter Druck Leistung zu bringen. Ich habe Spass daran, komplexe Situationen zu strukturieren, Dynamiken zu erkennen und gezielt zu steuern, aber du brauchst dafür nicht nur analytisches Verständnis, sondern auch emotionale Stabilität und Erfahrung.
Ich würde sagen, ich hatte vielleicht zehn oder fünfzehn solcher Situationen in meiner Karriere. Die meisten Leute erleben so etwas ein oder zweimal im Leben. Wenn du es öfter erlebst, entwickelst du ein Gefühl dafür. Du wirst ruhiger, zielgerichteter und entscheidungsstärker.
Gab es auch Entscheidungen, bei denen Sie im Nachhinein gedacht haben, die hätte ich vielleicht anders treffen sollen?
Ja, das gab es auf jeden Fall. Und es war eine Situation, die mich im Nachhinein sehr beschäftigt hat. Es ging dabei nicht um eine falsche Entscheidung, die ich getroffen habe, sondern vielmehr um eine Entscheidung, die ich eben nicht getroffen habe. Ich hatte das Gefühl, dass jemand anderes sich darum kümmert. Ich dachte: «Okay, ich habe gerade zu viele Themen auf dem Tisch, das läuft schon.»
Aber das war ein Fehler. Es war eine wichtige Sache, bei der ich eigentlich hätte in den Lead gehen müssen. Ich habe mich darauf verlassen, dass ein Kollege das Thema übernimmt und das ist schiefgelaufen. Nicht weil der Kollege schlecht war, im Gegenteil, er war kompetent, aber er hatte weniger Erfahrung und war vielleicht nicht ganz so durchsetzungsstark, wie es in dieser Situation nötig gewesen wäre.
Was ich daraus gelernt habe: Du kannst Verantwortung nicht einfach delegieren, nur weil du gerade keine Kapazitäten hast. Gerade bei grossen kritischen Themen musst du selbst ran. Du musst präsent sein, mitdenken, mitentscheiden. Auch wenn es unbequem ist.
Es war für mich ein Aha-Moment. Ich habe mich geärgert, weil ich wusste, eigentlich hättest du das besser machen können. Du hast das Wissen, du hast die Erfahrung, du weisst wie man solche Situationen spielt und genau deshalb darfst du dich da nicht rausnehmen.
Seitdem habe ich ein viel besseres Gefühl dafür entwickelt, wann ich wirklich gefragt bin. Ich versuche in kritischen Situationen bewusst Verantwortung zu übernehmen und nicht darauf zu hoffen, dass es schon irgendjemand richten wird.
Leadership bedeutet für mich genau das. Verantwortung übernehmen, wenn es zählt. Auch wenn es nicht bequem ist. Auch wenn du eigentlich etwas anderes zu tun hättest.
Was sind Ihrer Meinung nach die Leadership-Qualitäten, die die nächste Generation an VC-Partnerinnen und Partnern mitbringen sollten? Was wird in Zukunft wichtiger und was vielleicht überflüssig?
Ich glaube, dass sich das Venture-Capital-Geschäft gerade fundamental verändert. Die klassischen Hard Skills, also Dinge wie Marktanalysen, Excel-Modelle, Cap Tables oder Unternehmensbewertungen verlieren zunehmend an Bedeutung. Nicht, weil sie unwichtig wären, sondern weil sie durch KI-Systeme immer stärker automatisiert werden.
Was bleibt ist der Mensch mit allem, was ihn ausmacht. Persönlichkeit, Kreativität, Empathie, Kommunikationsfähigkeit, ein Gefühl für Menschen und Situationen. Das sind die Dinge, auf die es künftig ankommt.
Ein guter VC muss in der Lage sein, sich in Ideen reinzudenken, aber nicht nur rational. Es geht auch darum, wie du emotional andockst. Wie du spürst, ob ein Team wirklich committed ist. Wie du in einem kompetitiven Prozess einen Unterschied machst.
Was immer wichtiger wird, ist Kreativität. Also nicht nur analytisch zu denken, sondern auch um die Ecke. Wer gewinnt ist oft nicht der, der das sauberste Modell hat, sondern der, der schneller erkennt, wo sich Opportunitäten auftun.
Auch das Thema Beziehungspflege wird immer zentraler. Du musst Deals strategisch aufladen können. Du musst Vertrauen aufbauen, Allianzen schmieden, überzeugend sein, nicht im klassischen Vertriebsstil, sondern durch Substanz und Klarheit.
Ich sage oft, die nächste Generation an VCs muss weniger Analyst und mehr Unternehmer sein. Weniger Verwalter, mehr Gestalter. Weniger jemand, der durch Prozesse führt, mehr jemand der strategisch denkt, Situationen antizipiert und Entscheidungen treibt.
Ich merke das auch in der Zusammenarbeit mit jungen Kolleginnen und Kollegen. Du siehst relativ schnell, wer bereit ist Verantwortung zu übernehmen und wer nicht. Wer Lust auf das Spiel hat, auf die Komplexität, auf die Unsicherheit.
Und genau das ist es. Venture Capital ist kein Job für Leute, die Sicherheit wollen. Es ist ein Geschäft für Menschen, die mit Unsicherheit umgehen können, die mitdenken, mitgestalten und manchmal auch Risiken eingehen.
Gibt es Eigenschaften bei Gründerinnen und Gründern, die für Sie absolute Warnsignale darstellen? Worauf achten Sie besonders, wenn Sie Teams kennenlernen?
Da habe ich eine ziemlich klare Haltung. Ein grosses Warnsignal ist für mich, wenn jemand komplexe Zusammenhänge nicht einfach erklären kann. Es gibt dieses berühmte Einstein-Zitat: «Mach die Dinge so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.» Und genau das trifft es. Wenn mir jemand eine Idee nicht auf den Punkt bringen kann, dann stimmt meist etwas nicht.
Entweder hat die Person selbst nicht verstanden, worum es geht, oder sie versucht mit vielen Worten etwas zu verdecken. Viele Leute können gut reden, verlieren sich dann aber in Nebensätzen und Buzzwords. Am Ende bleibt oft unklar, worin der Kern der Sache liegt. Für mich ist das ein klares Alarmsignal.
Ich sage immer, wer etwas wirklich durchdrungen hat, kann es einfach erklären. Einfach bedeutet nicht banal, sondern präzise. Ich will nicht hören, wie smart jemand klingt, sondern ob er das, was er da erzählt, wirklich verstanden hat.
Das zweite grosse Thema ist Vertrauen. Ich muss als Investor spüren, dass ich einer Person vertrauen kann. Wenn ich merke, dass mir nicht alles gesagt wird oder Dinge beschönigt werden, werde ich vorsichtig. Vertrauen ist die Grundlage für alles.
Da gibt es diesen bekannten Vergleich von den Navy SEALs. Sie würden nie jemanden ins Team nehmen, der extrem leistungsfähig ist, aber dem sie nicht vertrauen. Lieber arbeiten sie mit jemandem, der vielleicht nur mittelmässig performt, bei dem sie sich aber zu hundert Prozent darauf verlassen können, dass er ehrlich ist und im entscheidenden Moment nicht wegbricht.
Ich finde das sehr treffend. In unserem Geschäft ist Low Trust toxisch. Wenn du nicht früh mitbekommst, dass etwas schiefläuft, wenn du merkst, dass Gründer Probleme verstecken oder nicht offen mit dir sprechen, ist das fast immer der Anfang vom Ende.
Deshalb achte ich sehr genau auf diese beiden Punkte. Kann jemand seine Idee klar und einfach formulieren und kann ich dieser Person vertrauen, auch wenn es schwierig wird? Wenn einer dieser Punkte fehlt, ist das für mich ein Ausschlusskriterium. Ganz einfach.
