Herr Offeney, Sie sind Co-Founder des Startups Etiql. Möchten Sie unserer Leserschaft das Modell einmal in Ihren eigenen Worten erklären?
Sehr gerne, ETIQL ist eine Eigenmarken – Plattform, die Konsumgüter aus verschiedensten Kategorien direkt vom, ausschliesslich europäischen Produzenten, über eigene Kanäle an den Endkonsumenten verkauft und dabei auf handelsübliche Margen vollständig verzichtet. Dabei erzielen wir gegenüber dem traditionellen Retail Discounts von mehr als 70-80% und gegenüber digitalen Direct-to-Consumer Marken einen Discount zwischen 30-40%. Mit ETIQL erzielen wir unsere Marge, indem der Kunde uns eine jährliche Service Charge von 60 Euro zahlt, um Zugang zu den Produkten zu erhalten. Wir sind demnach zu vergleichen mit einem digitalen Costco oder Netflix, Amazon Prime für Lifestyle Consumer Goods.
Wir haben uns schlussendlich gefragt, was es bedeutet, die Waren direkt vom Produzenten aus zu liefern. Für diese Leistung beanspruchen wir dann eine Service Charge, die wir aktuell als Membership bezeichnen. In Zukunft möchten wir das aber umbenennen, basierend auf unserer Vision, die Konsumgüterwelt hin zu langlebigen Produkten zu transformieren. Hierbei stellt sich die grosse Herausforderung, dass Langlebigkeit durchaus ein Privileg ist. Denn langlebige Produkte sind meist deutlich kostenintensiver als schnelllebige Produkte, die häufig auch in anderen Ländern ausserhalb Europas produziert werden.
Das bringt es gut auf den Punkt. Sie haben bereits Langlebigkeit angesprochen. Was bedeutet denn der Begriff Nachhaltigkeit für Etiql und Sie im Kontext von Konsum und Wirtschaft?
Der Begriff Langlebigkeit ist in den letzten Jahren stark inflationär genutzt worden, meist auch einzig rein aus den Gesichtspunkten von Marketing und der notwendigen Ansprache von neuen Kundengruppen. Über Dauer ist das dann wenig authentisch und verliert wahnsinnig an Glaubwürdigkeit. Nachhaltigkeit sollte notwendigerweise von jedem Unternehmen individuell, passend zum Unternehmenszweck und der Vision definiert werden. ETIQL definiert Nachhaltigkeit in Form von Langlebigkeit und der damit verbundenen Erhöhung der Nutzung von Produkten. Wir stellen uns bewusst gegen die Schnelllebigkeit der Konsumgüterwelt (Fast oder Real Time Fashion) und damit auch Produktionsstandorte, die sich diesem Zweck unterwerfen, wie zum Beispiel China.
Zuerst muss man jedoch das Unternehmen hier von meiner Person trennen. Ich persönlich sollte und versuche mich mehr nach dem Zweck von Etiql zu richten. Ich versuche, viel von dem Unternehmen zu lernen. Dennoch würde ich behaupten, dass nicht alle meine täglichen Entscheidungen der Unternehmensvision unterliegen. Es gibt viele Bereiche, in denen ich mich selbst neu konditionieren muss. Aber es ist schön zu sehen, wie ich selbst mit dem Unternehmen wachse. Der Charakter von Etiql ist in dieser Hinsicht schon gefestigter als mein eigener, der in den letzten drei Jahrzehnten doch stark unter der Konsumwelt gelitten hat. Durch ETIQL konsumiere ich wesentlich bewusster, ob dieses Lifestyle Produkte sind oder auch Lebensmittel. Ich habe durch ETIQL zumindest die Möglichkeit keine schlechte Qualität von Produkten mehr kaufen zu müssen, Ich gehe dadurch weniger Kompromisse ein.
Wir leben in einer sehr schnelllebigen Konsumwelt, weil die Profite schlussendlich am Produkt verdient werden. Dies führt zu einem allgemeinen Unternehmensinteresse mehr Produkte zu verkaufen und somit mehr Profit zu erwirtschaften. Deswegen steht die Langlebigkeit der Produkte nicht per se im Interesse der Unternehmen. Das heisst, wir haben gegensätzliche Interessen zwischen den Unternehmen und den Konsumenten selbst. Wir bei Etiql sind der Überzeugung, dass diese Problematik nicht am Produkt gelöst wird. Zumindest nicht in Hinblick darauf, welches Leder verwendet oder welche Trends verfolgt werden, dieses werden wir in einem zweiten Schritt angehen. Viel eher müssen wir die Welt des Konsums in ihrer aktuellen Form neu denken und somit die klassischen Unternehmenskonzepte verändern. Bei Etiql integrieren wir diesen Ansatz durch unseren Ansatz des Profits durch die Service Charge und die Nutzung von hochwertigen Materialien und zeitlosen Designs. Zudem produzieren wir ausschliesslich in Europa, um Qualität zu sichern und unseren Wirtschaftsraum langfristig zu stärken.
Bezüglich der Nachhaltigkeit: Greenwashing ist heutzutage omnipräsent. Wie schaffen Sie es, Etiql als authentische Marke zu etablieren und Ihr neuartiges Preismodell an die Kunden zu vermitteln?
Das ist durchaus schwierig und ich glaube, dass Etiql vor einer grossen Herausforderung bezüglich der Glaubwürdigkeit steht. Durch Kundenfeedback merken wir, dass wir bei vielen Personen durch die Neuartigkeit unseres Konzepts und unsere Preisaufschlüsslung in Unglaubwürdigkeit fallen. Viele Kunden verstehen nicht wie ein gleichwertiges Produkt, welches im traditionellen Einzelhandel über 300€ kostet bei ETIQL nur bis zu 140€ kostet und auch wenn dieses wahr ist: «Wie können wir als ETIQL überleben.
Deswegen versuchen wir durch unterschiedlichste Massnahmen auch mehr Transparenz zu schaffen, Preisaufschlüsselung, Vorstellung der Produzenten und das zukünftige Aufbrechen der gesamten Supply Chain hin zum fertigen Produkt sind nur einige wenige davon. Doch Glaubwürdigkeit entsteht vor allem durch Zeit und wir müssen solche Massnahmen langfristig stärken, um unterschiedlichste Parteien von unserer Vision und der Neuartigkeit des Unternehmenskonzept zu überzeugen. Wir möchten hierbei allerdings nicht wortwörtlich überzeugend sein, sondern einen anderen Weg des Konsums aufzeigen. So kann der Kunde schlussendlich entscheiden welchen Weg er für sich selbst wählen will.
Jedoch eines kann der Kunde dann nicht mehr sagen: “Ich habe keine andere Wahl”. Denn diese hat er jetzt!
Etiql versucht, hochwertige Produkte «for everybody» zugänglich zu machen, dennoch kostet ein Strickpullover rund 120 Euro. Welche Zielgruppe versuchen Sie zu erreichen?
Das haben wir mittlerweile von «everybody» zu «to you» verändert. Man muss da aufpassen, denn schlussendlich leben wir alle in einer Blase und insbesondere in dem Umfeld, in dem wir arbeiten. Unter dem hiesigen Geschäftsmodell und den aktuellen Preispunkten ist es arrogant das so ausdrücken, denn es ist definitiv nicht der Fall, dass unsere Produkte für jedermann zugänglich sind.
Dennoch möchten wir langfristig eine möglichst grosse Anzahl an Personen erreichen und haben dafür sozusagen den Markt geöffnet. Im Vergleich sind wir jetzt schon unter den Preisen von Massimo Dutti in vielen Kategorien und werden langfristig, mit steigender Anzahl von Membern auch die Preise weiter senken können. Somit haben wir schon das obere Ende von Fast Fashion erreicht und den Anspruch für jeden zugänglich zu sein, haben wir wirklich. Ob wir es schaffen diese Vision umzusetzen, mag mal dahingestellt sein. In den nächsten zwei bis drei Jahren ist es eher unrealistisch.
Aber im Endeffekt muss man es sich mal anders vorstellen. Hier dient die amerikanische Grosshandelskette Costco als gutes Beispiel. Diese haben auf ihre Produkte ein Markup von ungefähr 1,14x. Bei normalen Industrien beläuft sich das Markup wahrscheinlich auf 3-6x. Wie schafft Costco das? Costco hat 80 Millionen Member, die jeden Monat zehn Dollar zahlen. Dadurch sind sie hochertragreich und können viele Dinge allein durch die Service Charge selbst zahlen. Je mehr Member wir haben, desto eher können wir die Preise der Produkte auch wieder drücken. Und wenn wir nicht selbst maximal Profit orientiert handeln, kann dies auch zu Produkten führen, mit denen wir per se Verluste machen. So wollen und können wir langfristig möglichst vielen Menschen Zugang zu unseren Produkten ermöglichen und damit die Konsumgüterwelt Schritt für Schritt Richtung langlebigere Produkte drehen.
Wie sieht die Zusammenarbeit mit den Manufakturen konkret aus und wie wählen Sie Ihre Kooperationspartner? Inwiefern ist Etiql an den Design- und Herstellungsprozessen beteiligt?
Aktuell sind wir dabei, in den kommenden zwei bis fünf Monaten in die Profitabilität zu wachsen und dieses nach erst 11 Monaten «in revenue». Der nächste Schritt und Fokusbereich ist dann die Integration mit den Produzenten. Die meisten Marken hören dort auf; meiner Ansicht nach muss genau dort aber der Ansatzpunkt sein. Hier treffen zwei äusserst unterschiedliche Parteien aufeinander. Ich möchte jetzt nicht arrogant klingen, aber der Produzent in Italien macht sein Handwerk seit rund 30 Jahren und ist dabei nicht wirklich technisiert. Wir müssen also Systeme zur Verfügung stellen, die es dem Produzenten ermöglichen, eine einfache Integration zu schaffen, sodass wir eine gemeinsame effizientere Zusammenarbeit führen kann. Dabei liegt unser grösster Fokus auf der Reduktion von Überkapazitäten.
Aktuell haben wir Zugang zu 380 Produzenten, von denen wir mit 38 operativ tätig sind. Wir kennen alle persönlich und fahren sie selbst einmal im Monat ab. Dabei besteht ein grosses Vertrauensverhältnis, denn die Produzenten sind das grösste Asset, welches wir uns bei Etiql aufgebaut haben. Unsere Produzenten halten für uns Ware, die nicht auf unserer Bilanz steht. Sie produzieren somit auf ihr eigenes Risiko für uns vor. Und wenn wir Produkte verkaufen, ziehen wir es von denen ab und schicken es häufig aber nicht ausschliesslich von der Manufaktur direkt an den Endkonsumenten. Das macht uns sehr Asset-light. Dadurch können wir relativ viel Kapital ins Wachstum stecken und weniger in unser Inventory, welches bei Geschäftsmodellen wie unserem häufig die Achillesferse darstellt.
Aber wie finden wir unsere Produzenten? Wir fahren sie wirklich einen nach dem anderen ab und das seit über zweieinhalb Jahren. Im weiteren Verlauf muss man sich erstmal kennenlernen, die Produktionen begutachten und Samples testen. Aber mittlerweile haben wir einen guten Blick für qualitative Produktionen bekommen. Denn wenn die Produktion nicht ordentlich ist, dann werden auch keine ordentlichen Produkte hergestellt. Das ist wahrscheinlich mit deinem Schreibtisch genauso. Wenn der ziemlich unordentlich ist, dann ist dein Kopf wahrscheinlich auch nicht allzu geordnet. Für das Design haben wir einen anderen Weg gewählt. Im ersten Jahr hatten wir noch zwei Designer angestellt. Von denen haben wir uns mittlerweile getrennt. Wir nehmen nun bestehende Designs, die es entweder aus der Historie gibt oder die wir bei den Wettbewerbern sehen.
Wir halten uns dabei relativ stark an Carry Over Produkte, das heisst non-saisonal. Wir nutzen Produkte mit dem geringsten saisonalen Einfluss, um die Forecastability zu erhöhen. Und das ist ehrlich gesagt einfach viel Copy and Paste. Zudem zahlen wir unseren Produzenten generell fünf bis sieben Prozent mehr als der Wettbewerb. Das ist ein weiterer Ansatz von uns, denn durch den geringen Preispunkt von 70 bis 80 Prozent unter dem traditionellen Einzelhandel haben wir die Möglichkeit auch X Euro an die Produzenten zurückzugeben. Der Produzent kann dieses Geld dann wieder in seine Infrastruktur reinvestieren. Durch die Globalisierung sind europäische Produzenten vorranging durch den Wettbewerb aus Asien in weitere Bedrängnis geraten. Langfristig kann Europa jedoch nur über die Qualität gewinnen, weshalb Geschäftsmodelle wie unseres enorm wichtig und fördernd sind.
Planen Sie in Zukunft einen Ausbau der Wertschöpfungskette und wo sehen Sie Etiql in 15 Jahren?
Unsere übergeordnete Vision ist es, ein Rolemodel aufzubauen, welches auch von anderen D2Cs genutzt wird, um ihr Geschäftsmodell Richtung Manufacture-to-Consumer zu entwickeln. Etiql selbst wird sich in 15 Jahren hoffentlich in einer Vielzahl von Lifestyle Kategorien befinden. Wir werden uns auch zukünftig viel im Fashion Bereich bewegen, aber arbeiten stark daran, weitere Bereiche auszubauen. Als Nächstes möchten wir dazu übergehen, die einzelnen Kategorien auf wirklicher Exzellenz aufzubauen. Schritt für Schritt. So werden wir in 15 Jahren aufgrund unseres Preis-Qualitäts-Verhältnisses in unterschiedlichen Produktkategorien Leader sein. Zudem wird uns jedes gewonnene Member eine unheimliche Flexibilität gegenüber dem Wettbewerb ermöglichen.
Darüber hinaus würde ich unser Geschäftsmodell durchaus als disruptiv bezeichnen, obwohl der Begriff genauso inflationär genutzt wurde wie der Begriff der Nachhaltigkeit. Wir werden Kategorien führen, Wettbewerber in diesen Bereichen verdrängen und somit hoffentlich Kategorien konsolidieren und andere Unternehmen übernehmen. Den Ausbau von unseren Vertriebskanälen in Form von Microstores betrachte ich nach Covid nicht mehr als eine Notwendigkeit. Durch die Pandemie haben alle Generationen gelernt, online einzukaufen. Dagegen halte ich das Konzept von Erlebnisstores in Hubs wie Grossstädten als zielführend, um der Community als Marke näher treten zu können. Diese Konzeptstores würde ich jedoch nicht als Profitcenter betrachten, sondern wirklich auf ein Erlebnis ausrichten.
Bereits 2010 gründeten Sie eines der ersten Direct-to-Consumer Brands. Inwiefern hat Ihnen dies bei der Gründung von Etiql geholfen und welche Erkenntnisse konnten Sie aus Ihrer ersten Gründung mitnehmen?
Die meisten unserer gewonnenen Erfahrungen aus der Zeit mit Scarosso sind natürlich auch auf ETIQL anwendbar. Denn als wir damals unser erstes Startup gründeten, hatten wir faktischvon Nichts eine Ahnung. Ich konnte vieles Lernen und dieses Wissen auch bei der Gründung von Etiql nutzen. Dennoch haben wir ähnliche Fehler wieder gemacht. Aber bei der zweiten Gründung kennt man das Ergebnis und geht schneller darüber hinweg. Die perfekte Gründung gibt es per se nicht. Man wird bloss auf den einzelnen Stufen der Entwicklung kürzer verweilen, da man die Lösungen nicht mehr neu entwickeln muss. Zudem habe ich wieder mit meinem alten Co-Founder zusammengegründet. Wir vertreten beide die gleichen Werte und haben einen Drive nach Gerechtigkeit, der uns gemeinsam verbindet und antreibt.
Was war die grösste Herausforderung, mit der Sie im Verlauf der Gründung von Etiql konfrontiert waren?
Aus einer geschäftlichen Perspektive war Etiql von Tag 1 an immer ein sehr dankbares Unternehmen. Wir haben aber auch bewusst versucht, ein Geschäftsmodell aufzubauen, welches sehr robust ist. Wir sind trotz vieler Fehler unsererseits nun zwei Jahre in Folge mit mehr als 900 Prozent gewachsen. Wir wollten immer ein Unternehmen führen, welches auch schlechtes Management zulässt, denn nur so weiss man, dass man ein langfristig bestehendes Geschäftsmodell hat und auch über die Zeit aufbauen kann. Und das ist uns mit Etiql durchaus gut gelungen.
Wir hatten also bezüglich des eigentlichen Geschäfts weniger und weniger Sorgen, obwohl man natürlich auch in die kontinuierliche Generation von Umsätzen vertrauen gewinnen muss und auch in das Wachstum von ETIQL. Nur etwa drei Prozent meiner täglichen Zeit fokussiere und beschäftige ich mich derzeit mit dem Thema Umsatz, eigentlich viel zu wenig. Das läuft bei Etiql so gut wie von allein. Und das ist ehrlich gesagt schon ziemlich ungewöhnlich und gleichzeitig natürlich super cool. Aus einer persönlichen Perspektive sieht es da natürlich noch einmal ganz anders aus. Das Zeit-Commitment ist wirklich brutal, aber das ist auch nichts Unbekanntes. Was hier hilft ist eine gewisse Disziplin, die einen stringenten Lebensrhythmus ermöglicht. Man muss schlafen, sollte Sport treiben und natürlich arbeiten. Zudem muss man auch Zeit für die Familie und für Freunde einplanen. Und die grösste persönliche Herausforderung war und ist es, all diese Dinge unter einen Hut zu bekommen. Daraus ergibt sich eine weitere Herausforderung: Welche Freunde, Partner oder Partnerin akzeptieren so einen Lebensweg? Das führt schlussendlich zu einer komplett natürlichen Auslese. Diese findet meist in den ersten drei Monaten statt und danach geht es dann auch.
Ein bekanntes Beispiel ist die Jobprofil-Anzeige für eine Südpol-Expedition: «Wenig Gehalt, acht Monate getrennt von Familie, hohes Risiko des Todes, aber die Möglichkeit eines unendlichen Erfolges.» Man muss dieses Leben wirklich wollen, andernfalls geht man daran kaputt. Man lernt, sich neu in Geduld zu üben und auch Sorgen und Angstzustände gehören zu den persönlichen Herausforderungen. Man muss in diesen Momenten lernen, Ruhe zu bewahren und diese Unsicherheiten auszugleichen. Aber genau das macht mir Spass, da es einen charakterlich wirklich formt. Ich habe mittlerweile gelernt unter hohem Druck mich sehr zu fokussieren und in Ruhe klare Entscheidungen zu treffen. Das gelang mir früher weniger gut.
Was würden Sie jungen Studenten mitgeben, die vielleicht einmal selbst gründen möchten?
Es darf nicht bei einer Gründung bleiben, denn das erste Startup ist immer das an dem man lernen wird. «Once you are lucky, twice you are good» ist die Einstellung, die man als erfolgreicher Gründer mitbringen sollte. Und auch wenn das etwas doof klingen mag, aber man sollte das Gründen für sich selbst als einen eigenen Beruf beziehungsweise Berufung betrachten. Nach dem Motto: Wenn du Entrepreneur sein willst, dann wirst du Entrepreneur. Man sollte so schnell und so viel wie möglich gründen. Schlussendlich muss man es als eine Prefession betrachten, in welcher man sich üben und trainieren muss, denn heutzutage ist die Startup-Szene zu einer eigenen Industrie geworden.
Zudem ist eines wichtig: Team, Team, Team; «First who then what!». Eine super Empfehlung ist hierfür das Buch «Built to Last» von Jim Collins. Auf dem Niveau, auf dem man sich schlussendlich bewegt, sind im Endeffekt alle Menschen ähnlich intelligent. Somit bringt Intelligenz ab einem gewissen Zeitpunkt nichts mehr an Drive. Qualitäten wie Vertrauen und Teamwork gewinnen dann deutlich mehr an Relevanz. Das wird schlussendlich den Ausschlag geben, ob ihr erfolgreich sein werdet oder eben nicht. Zudem darf man den Spass an der ganzen Sache auch nicht verlieren, was zu grossen Teilen auch an dem Team hängt. Ein weiterer Tipp: Revenue first, it’s what makes you survive. Ich bin immer mehr ein Freund davon geworden, auch mit halbfertigen Sachen einfach mal an den Markt zu gehen und zu gucken, ob es bei den Kunden Anklang findet. Und zu guter Letzt: Ihr müsst gewollt sein, wirklich maximales Gas zu geben.
