Hinweis: Das Interview wurde am 24. November 2025 geführt.
Frau Dr. Hofmann, zum Einstieg: Sie haben im Juni 2025 offiziell die Position Managing Partner von Egon Zehnder Deutschland übernommen. Wir würden Sie gerne fragen, wie Sie in Ihren eigenen Worten knapp den Kern des Geschäftsmodells von Egon Zehnder und Ihre Position innerhalb dessen beschreiben würden.
Sehr gerne. Egon Zehnder hat zwei zentrale Standbeine. Das erste und sicherlich bekannteste ist Executive Search. Wir besetzen Top-Führungspositionen in Aufsichtsräten und Verwaltungsräten sowie auf Vorstands- und Bereichsvorstandsebene. Dabei stehen wir für tiefes Marktverständnis, ein exzellentes Netzwerk, präzise Auswahlprozesse und höchste Diskretion. Da sage ich immer, da sind wir sehr schweizerisch, das kommt mit dem Paket.
Das zweite Standbein ist unser Leadership-Advisory-Geschäft. Dort unterstützen wir Persönlichkeiten, Teams und Organisationen in ihrer Weiterentwicklung. Das umfasst Leadership- und Potenzial-Assessments, Coaching, Team- und Organisationsentwicklung bis hin zu kulturellen Transformationen.
Ich selbst wurde zum 1. Juni dieses Jahres zur Geschäftsführerin oder Managing Partner von Egon Zehnder in Deutschland bestellt. Deutschland ist unser zweitgrösster Markt nach den USA. Ich führe ein Team von rund 320 bis 350 Mitarbeitenden und bin sowohl für die Führung als auch für die Weiterentwicklung des Standorts verantwortlich.
Wie viel Zeit widmen Sie weiterhin der Executive Search und wie viel beansprucht die Leitung von Egon Zehnder Deutschland?
Ich komme aus der Industrie und habe dort grosse Transformationsprojekte geleitet und mache deshalb nicht nur Executive Search, sondern ich war immer ungefähr zu gleichen Teilen in Executive Search und Leadership Advisory unterwegs. Vor der neuen Rolle war es etwa 50 zu 50. Mit der Übernahme der Geschäftsführung habe ich mein Mandatsvolumen halbiert und investiere die andere Hälfte nun in die Geschäftsführung.
Was von beidem bereitet Ihnen mehr Freude?
Ich bin stark impact-getrieben. Mir geht es darum, Wert zu schaffen. Das kann ich in beiden Rollen sehr gut und beide Rollen befruchten sich gegenseitig. Ich würde keine von beiden missen wollen.
Vor dem Hintergrund Ihrer breiten Executive-Search- und Leadership-Advisory-Erfahrung interessiert uns: Wie möchten Sie selbst als Führungspersönlichkeit auftreten?
Sicherlich als partizipativ und als jemand, der High-Performing Teams baut und führt. Was ist damit für mich verbunden?
Einerseits ganz klar das Nahbarsein, das Zuhören, aber eben auch das Inspirieren, eine gemeinsame Vision haben. Wofür wollen wir stehen und wofür brennen wir? Gleichzeitig braucht es Klarheit und Transparenz, sowohl bei Zielvereinbarungen als auch bei Erwartungen. Ebenso wichtig ist es, Freiräume zu schaffen. Psychologische Sicherheit ist zentral, denn sie ermöglicht Fehlerkultur, Feedbackkultur und echte Weiterentwicklung.
Ich möchte unsere Mitarbeitenden fordern und gleichzeitig Wertschätzung und ein motivierendes Umfeld bieten, damit das grosse Ganze im Endeffekt in einem High-Performing-Umfeld resultiert.
Wenn Sie einen Faktor nennen müssten, der Ihnen besonders hilft, Ihr Team zu motivieren, welcher wäre das?
Die Nahbarkeit.
Für mich ist es entscheidend, als Führungskraft greifbar und authentisch zu sein. Wenn Menschen spüren, dass ich nicht nur Erwartungen formuliere, sondern auch zuhöre, ihre Perspektiven ernst nehme und offen für Dialog bin, entsteht Vertrauen. Dieses Vertrauen ist die Basis für Motivation – gerade in herausfordernden Zeiten. Nahbarkeit bedeutet für mich, nicht perfekt wirken zu wollen, sondern gemeinsam Lösungen zu finden und Erfolge zu feiern.
Welche Themen bestimmen aktuell die Nachfrage Ihrer Klient:innen am stärksten – geht es eher um Nachfolgeplanung, Leadership Development oder um die Besetzung von Transformationsrollen?
Eigentlich «all of the above». Da würde ich keinen besonderen Fokus legen wollen, sondern tatsächlich nochmal inhaltlich differenzieren. Der gemeinsame Nenner ist die enorme Komplexität und die Geschwindigkeit der Veränderungen. Beides hat so zugenommen, dass die Anforderungen an Führungskräfte deutlich gestiegen sind. Was ist damit verbunden?
Wir sehen erstens eine steigende Nachfrage nach Leadership- und Potenzial-Assessments sowie nach Coaching und Development Advisory. Führungskräfte merken, dass Reflexion wichtig geworden ist.
Ausserdem geht es sehr stark um Teamentwicklung. Wie stellt man Teams diverser auf, wie verbessert man Zusammenarbeit, wie kann man eine Unternehmenskultur so entwickeln, dass man in dieser Komplexität besser bestehen kann?
Gleichzeitig bleibt Nachfolgeplanung bei der Suche immer aktuell. Wir sagen immer, das darf kein on-off sein, sondern muss kontinuierlich betrieben werden.
Und es gibt schon Profile, die sich jetzt neu entwickeln, mehr nachgefragt werden. Dazu gehören Transformationsprofile, die in der Erfahrung bewiesen haben, dass sie das gut können. Oder, wenn wir auf das digitale Umfeld und die künstliche Intelligenz schauen, sind das Positionen wie Chief AI Officer oder Chief Data Officer, die mehr nachgefragt werden.
Sie haben gegenüber den Medien bemerkt, dass US-Führungskräfte momentan zunehmend offen seien für einen Wechsel nach Europa. Welche Implikationen hat diese Entwicklung für deutsche Unternehmen?
Der Kontext, in dem ich das gesagt habe, bezog sich auf die Diversität. Diese ist wichtig, weil sie den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflusst. Wenn ich das abbilde, dann ist das keine Gender-Debatte, sondern ein Unternehmen muss die Diversität der Perspektiven sicherstellen. Dazu gehören unterschiedliche Aspekte: akademische Hintergründe, Hintergründe von Familien und eben auch, dass man die Diversität der Märkte, in denen man tätig ist, abbilden kann.
In der Vergangenheit war es für europäische Unternehmen schwierig, amerikanische Führungskräfte für Rollen in Europa zu gewinnen. Das lag an höheren Gehaltsniveaus in den USA und einer geringeren Mobilitätsbereitschaft.
In den letzten Monaten sehen wir eine deutlich höhere Offenheit. Für deutsche und europäische Unternehmen bedeutet das zweierlei: Erstens können sie mehr internationale Perspektiven in ihre Führungsteams integrieren. Zweitens verbinden viele Unternehmen mit US-Profilen eine starke Performance- und KPI-orientierte Führungskultur, klare Ziele, klare Vereinbarungen, konsequentes Nachhalten.
Sie betonen regelmässig, dass Vielfalt kein «Nice-to-have», sondern ein strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen ist. Auf Ihrem LinkedIn-Profil haben Sie kürzlich auf die aktuelle Studie der AllBright-Stiftung hingewiesen, die zeigt, dass der Frauenanteil in deutschen Vorstandsetagen stagniert. Welche Massnahmen halten Sie für besonders wirksam, um die Geschlechterdiversität in Führungspositionen in den kommenden Jahren wieder zu stärken und welche Rolle kommt dabei Personalberatungen wie Egon Zehnder zu?
Ich würde keine Einzelmassnahme hervorheben, sondern sagen, dass es ein Kanon ist.
Ich würde grundsätzlich sagen, eine Quote hat uns in Deutschland geholfen, sowohl in Aufsichtsräten als auch bei Vorstandsbesetzungen.
Gleichzeitig müssen einfach mehr Frauen nachwachsen. Dafür braucht es einerseits politischen Willen, nämlich eine Infrastruktur wie Kinderbetreuung, wie Ganztagesschulen, damit ich als Frau auch arbeiten kann und weiss, dass meine Kinder gut versorgt sind. Gesellschaftlich braucht es Offenheit; das Bild der «Rabenmutter» hilft uns überhaupt nicht.
Auf der Unternehmensseite müssen Unternehmen aktiv darüber nachdenken, wie sie Frauen gewinnen, halten und entwickeln können, über z. B. Teilzeitmöglichkeiten und Jobsharing. Aber auch bei der Frage, und das ist so ein Thema, wo wir als Personalberatung einen Unterschied machen können, wie integriere ich ein neues Talent. Man kann eine Integration aktiv begleiten, um sicherzustellen, dass wenn eine Frau reingeholt wird, sie sich auch wirklich verankert und sich zurechtfindet.
Gleichzeitig auch von Seiten der Kandidatinnen, das gilt auch für Männer, dass man selbst an dieser Integration mitarbeitet, dass man Netzwerke ausbildet usw.
Was wir als Personalberatung beitragen können: Wir messen die Diversität unserer eigenen Listen; wir gehen in den konstruktiven Dialog, wenn wir das Gefühl haben, dass eine Kandidatin ohne sachliche Gründe depriorisiert wird, und wir begleiten Unternehmen beim Aufbau von Talentmanagement und Succession-Planning-Strukturen. Zudem thematisieren wir Biases und helfen Unternehmen, diese sichtbar zu machen. Das machen wir auch intern. Wir schauen uns an, wie sind unsere Biases gesetzt, damit das in den Besetzungsprozessen auch nicht unser Judgment beeinflusst.
Und last but not least etablieren wir Netzwerke. Wir bringen Frauen, Nachwuchsführungskräfte und bereits etablierte Führungskräfte zusammen, um den Erfahrungsaustausch und das voneinander Lernen zu ermöglichen.
Sie selbst waren in der Strategieberatung bei Roland Berger und in einem grossen internationalen Energieunternehmen tätig, bevor Sie zu Egon Zehnder kamen. Wenn Sie auf Ihre eigene Entwicklung als Führungspersönlichkeit blicken, welche Erfahrungen aus Ihren früheren Stationen haben Sie dabei am stärksten geprägt?
Ich würde hier den gesamten Erfahrungskanon aus meiner Zeit im Energieumfeld nennen. Die Führungskultur war international ausgerichtet und gleichzeitig stark von den Themen «Diversity» und «Inclusion» geprägt. Es gab zahlreiche beeindruckende Führungspersönlichkeiten, die ein echtes Verständnis von «Empowerment» vorgelebt haben und damit Massstäbe setzten.
Auch der strukturelle Fokus auf Nachwuchsförderung, Leadership-Entwicklung und professionelles Talentmanagement war prägend – insbesondere, weil er konsequent und strategisch verankert war.
Ein weiterer wichtiger Abschnitt war der Aufbau des Biokraftstoffgeschäfts über mehrere Jahre hinweg. Diese Aufgabe innerhalb eines traditionellen Öl- und Gasumfelds voranzutreiben, war anspruchsvoll und teils kontrovers diskutiert. Der klare strategische Rahmen und die visionäre Führung des damaligen Managements haben jedoch ein starkes Momentum erzeugt. Diese Form von Inspiration, die Verbindung aus Orientierung, Mut und Zielbild, hat wesentlich dazu beigetragen, dass das Team über sich hinausgewachsen ist.
Diese Erlebnisse und Rahmenbedingungen haben mich nachhaltig geprägt.
Wenn Sie noch einmal heutzutage Absolventin wären und Managementambitionen hätten, welchen ersten Karriereschritt würden Sie in der heutigen Zeit anstreben und warum?
Ich würde immer der eigenen Energie und Passion folgen. Wenn man für ein Thema brennt, ist man auf jeden Fall gut beraten und erfolgreich.
Zweitens wäre eine meiner Sorgen, dass Eintritt-Jobs gegebenenfalls von der KI übernommen werden. Sprich, ich würde mir Gedanken machen, wie ich Erfahrungen sammle, die ich brauche, um auf dem übernächsten Schritt einsteigen zu können. Das heisst, vorab schon den Schritt zu gehen, relevante Erfahrungen im Studium zu sammeln. Diese relevanten Erfahrungen am besten breit streuen, damit man im ersten Job ein gewisses Erfahrungsprofil mitbringt und damit auch den Mehrwert fürs Unternehmen schaffen kann.
Wer Management-Ambitionen hat, sollte früh Verantwortung übernehmen, Budget, Mitarbeitende oder zumindest Projekte, sodass man darauf dann auch hinweisen kann, wenn es um die Nachwuchsführungspositionen geht.
Gibt es eine Botschaft, die Sie jungen Menschen auf ihrem Karriereweg mitgeben möchten, vielleicht etwas, das Sie selbst gerne früher gewusst hätten oder Ihnen bis heute wichtig geblieben ist?
Ja, folgen Sie Ihrer Energie und Ihrer Passion. Der Erfolg wird sich einstellen.
Gleichzeitig, wenn ich so auf meine eigene Karriere zurückblicke, sicherlich auch der Rat, nicht zu ungeduldig zu sein, auf Positionen auch mal drei, vier Jahre zu verharren. Warum ist das wichtig? Um auch mal seine eigenen Fehler durchleben zu müssen, Sachen korrigieren zu müssen und gleichzeitig aber auch die Tiefe der Erfahrung zu sammeln. Das schaffe ich nicht, wenn ich nach zwölf Monaten sage, ich langweile mich, es muss der nächste Job her.
Zudem, wenn man einen Positionswechsel anstrebt, gut zu reflektieren, nicht einfach auf eine tolle Opportunität zu springen. Man sollte sich zuerst fragen, was habe ich in der derzeitigen Rolle gelernt und was braucht es an Vertiefung meiner Erfahrungen und Kompetenzen. Welche Rolle wäre damit der nächste Schritt? Da habe ich mich vielleicht manchmal zu sehr von einer super Opportunität leiten lassen. Man sollte möglichst auch mit einer vertrauten Person, die schon weiter in der Karriere fortgeschritten ist, gemeinsam reflektieren. Das würde ich empfehlen.
